书城管理管理的艺术(智慧必读丛书)
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第31章 管理的事半功倍之效(10)

针对管理者提出的方案,最好两人一起进行讨论,明确方向,进行确认。这项工作以每年一次,定期进行为最佳。

为了提高管理能力,找准正确阶段是最佳捷径。如果只是一心急着飞跃,反倒往往招损。因此,需要指导管理者脚踏实地一步步努力,用自己的实践去积累经验。

有的人,虽然你认为他业已达到主导性机构改革阶段,然而日后在维持管理方面却暴露缺欠。遇到这种情况时,必须回过头来,把指导的眼光重新放在加强维持管理上。

一切以规则为准绳

机构改革的程序,虽然依据改革的性质而有所不同,但是,一般来讲仍有规律可循。

首先,通过各种实践活动,产生与旧的、传统观念截然不同的新思想,然后使之形成具体构想或改革计划,用来说服上司、其他有关部门的同事、外部及下属之后付诸实施,并通过实施来取得成果。几乎所有的计划,都需要履行这样一种程序。

维持管理大体上是按照规则管理工作,以及处理例外事项,与维持管理相比较,机构改革具有这样一种性质,工作更复杂,难度更大。其中,最重要的是最初的新设想,即获得与以往不同的有实用价值的新设想。这一环节如果不是真正的开拓和奋进,机构改革就会成为泡影。

机构改革的方案,分两个部分:即构想部分和方法部分。例如,公司销售轿车时,历来采取的是登门走访推销方式,经过机构改革后,变成了柜台展销方式。一些先进的销售公司,据此显著地提高了经济效益。这种"构想"是由登门销售到门市销售的转变:登门访问式销售是到顾客那里去推销;门市销售是把顾客吸引到商店向他们推销。

由于这一新构想的出现,诸如女推销员制度、电话推销制度、直接寄送广告、电视广告,以及以双休日为中心的营业体制等。作为其具体方法便相继应运而生。

要想把一个维持管理阶段的管理者,提高到被动性机构改革阶段,经理必须亲自进行各种各样的调查研究,从中挖掘出与以往不同的新构想,用来开阔管理者的视野,更新思维方法,诱导他们根据新构想去考虑改革方法。

当今时代,顾客的消费心理在不断变化,技术等条件也随着变化。为了适应这种变化,销售方式、生产方式、开发方式、业务方式等必须相应变革。然而,内部构想与外部变化之间往往存在着一定的距离。机构改革正是意味着填补这一差距,其做法是将不同性质的构想提供给管理者。改变思想是机构改革的前提。

这项工作需要反复强调,需要不厌其烦地向管理者说明,为什么当前的构想不适应新形势发展需要了,新形势需要什么样的构想,为什么需要这些新构想等问题,从而创造出一种新气象。

在这一过程中出现一些反对意见是正常的,而又必须严肃对待的。要广泛展开讨论。经理的任务,从某种意义上说,正是要激发管理者根据新构想去思考新的具体做法,并引导他们付诸实施。

打开心灵的门窗

管理者由被动性机构改革阶段上升到主导性改革阶段,需要有一种不依赖上司而凭自己的才干提出新构想的能力。

促使管理者产生新构想的首要方法是改变人员组合。如果上下左右都是彼此熟知的具有相同观点的人,那么这样一个组合就会被已有的观念所束缚,难以产生新的构想。

因此,必须改变管理者对问题的看法,或调换人员,改变助理人员的组合。可以说,不管多么优秀的人员,如果长时间固定在同一岗位上,就会被各种因素束缚住手脚,都势必会对改革产生畏难情绪。

当然,也要鼓励管理者认真阅读书报杂志,从中获得改革的启示。只要一个人探求心情强烈,这些传播媒介都会成为萌发新构想的宝库。要做到这一点,就需要经理自身认真读书,认真思考,率先示范,并把自己阅读的心得向管理者介绍,征求他们的意见,听取他们的体会。同时还要多提出一些有关新计划的课题,这些做法都是至关重要的。

另外也必须重视在其他行业服务的朋友,并及时定期给予鼓励。当今时代,同行业中应该学习的能给人以启示的东西不太多,而雷同的构想则不乏其例,如若追随这些雷同的东西,步人后尘,是绝对不能在竞争中取胜的。抱着强烈的好奇心,认真对待其他行业正在出现的新动向,并对出现的新东西探问究竟,思考一下他们设想的能否为自己所用。这些都是产生各种不同性质的构想的实际方法。

只要是有启发的构想,不论是出自什么地方何人之手,都可能给改革提供有益的启示。不论是宗教界、音乐界、艺术界还是政治界的人,只要处在与自己不同工作岗位的人,都应该注意向其学习之长。因此,对于诸如同学会、同乡会之类的非正式群体的各种活动,没有特殊情况是小应该缺席的,因为那是传递信息、开拓视野的绝好机会。

要想同其他行业建立良好的人际关系,参加经营业团体或各种学会举办的研修班、讲习会、专题讨论会等,也是个绝好的难得机会。参加这些活动不仪能学到知识而且能够借此结识新友。因此,那些只派年轻的部属去参加诸如此类的活动,而自己只满足于听汇报的管理者,恰恰说明对参加这类活动的重要性是一无所知的。

同时,对那些正在从事令人感觉新奇的事业的公司,要主动申请去参观学习。因为社会性的竞争当中各种不同的展示本企业竞争能力的行动,蕴含着象征时代潮流的启示,所以对任何新的事物都需要自己亲自进行体验。

总之,整日闷在办公室或本公司的小天地里,难以产生有助于改革的构想。在当今时代,走出公司,开拓视野,广交朋友,加深接触,已显得十分重要。

要想在这些方面卓有成效地付诸实施,以转变管理者的行动,首先作为经理必须亲自实践,做出榜样,并要随时运用实践结果来不断刺激管理者。换句话说,就是每时每刻都要强调改变公司工作的价值观。

能者多劳

为了有成效地提高管理者阶层的工作能力,对工作能力强的人不断增加负荷,对工作能力弱的人相应减轻负荷,是领导者必须考虑的而且一定要做好的一件事。这样才能把人放到一个合适的岗位上,使每个人的工作都具有挑战性。

比如,A经理基本能胜任公司所要求的工作,而且有余力,此时就要考虑多给他布置一些新课题、新任务,加重他的负荷;B经理不能充分完成现任工作,尽管他不辞辛苦,然而结果不能令人满意,这时就要酌情减免他的一部分工作,使他的工作负荷相对地减轻,让这项工作对他具有挑战性。

经过这样调整之后,如果他圆满地达到了所要求的理想状态,可进而扩大他的业务范围;如果没有达到理想状态,可再酌情减轻他的工作量。

如果是属于企业计划组织部门的人员应该依据以往的实际成绩,在具备一定能力的前提下,逐步扩大工作范围,使其成为胜任复杂企业计划的负责人。

对那些资历虽深,但实际业绩并不理想的人,只能安排他们负责较为容易简单的计划或项目,待其成功之后,再安排他们负责较为重大的企业计划。如果他们连小的计划都不能出色完成,那就只能再进而安排他们做更小的企业计划了。

能够自如驾驭工作、且尚有潜力可挖的人如果放置不用,就会陷入滋生自我满足的深坑。所以,充分挖掘这些人的潜能,让他们承担更多的工作,不仅有利于提高生产效率,而且有利于促其成长。这样一来,才真正为有能力的人提供发挥能力的机会。

一位目前尚未把自己的工作做到理想状态的人,正说明负荷过重,所分配给他工作的量超过了他的能力,所以必须减轻他的工作负荷,然后以新的减轻了的工作量去要求他。这样,如果一旦完成,他便会产生成就感和自信心。如果减轻后仍不能胜任,就应该进一步缩小他的工作范围。

这种负荷调整纯粹是根据工作所要求的能力程度来进行的,而不是根据工作资历和年限,正因为这样做,有能力的人才会崭露头角、脱颖而出。

在变化莫测的时代里,传统的组织观念过于僵化,使人深感不适应时代的激变,经营方面的首要问题是提高人才培养速度,然而也必须明确,组织和分工是人才培养的手段。日本企业的业务分管章程,虽较之欧美更具有概括性,但关于负荷制的培养这部分,依然很难贯彻实施。

不过,经理在自己的权限范围内,拥有很多做好这类工作的先例。过去,在企业、政府部门和军队中,都有让年轻人挑重担的实例。他们最初虽然历尽辛苦,但在短时间内成长了起来。然而在今天,在机构重叠的组织体系中,很多人只能获得低于自己能力的工作,因而失去了成长机会。

要解决这一类问题,惟一的方法是让有能力的人担重担,不断增加负荷,在实践中锤炼他们的才能。这项工作能否做得尽善尽美,取决于经理级干部的领导艺术。

让专业干部成为核心

近几年在各公司内部,相当于经理级的专业干部有所增加。其职务名称分为督察、主任、主管、专员等,颇为繁杂。但总的来说,他们原则上没有固定的下属,职务名称只是说明他们是以自己的专业能力为公司做贡献的人。

可以说,这种制度在研究所或技术部门早已盛行,并且在运用上也发挥了良好的作用。然而,近来设立的干部专业职务,在营业部门和主要参谋职能部门还说得过去,就一般情况而言,却普遍存在着未能充分发挥应有功能作用的倾向,甚至有的似乎对公司的战斗力已不发生任何作用了。

这种现象的产生,责任多数应归咎于上级领导干部。因为上级领导干部素日只与拥有下属的管理者接触,很少同具有领导职务的专业干部接触。专业干部开展工作遇到困难时,如果上级领导干部不给他们创造良好的工作环境,做什么怎么做也不给予明确指出,而是另眼相看,那他们自然无法充分发挥应有的作用。

这是一个非常重要的问题,部属当中有专业干部的高层领导,必须从根本上转变观念。首先,上级领导需要同每个专业干部认真交谈,在充分了解他们的工作内容及他们的希望或志愿之后,再亲自为每个人进行新的职务设计。

安排专业干部做什么工作,必须全面综合分析下列因素:今后拟负责部门的问题点;本人具备的应该发挥的长处;会给本人积极性带来的影响;部门之间的协作关系等。经过深思熟虑、慎重决策,做到工作安排既能使本人对负责部门做出较大贡献,又能充分发挥本人的能力和特长。

按照传统的业务分工观念,各个职务是由公司根据整体需要而设定的,因此,对专业干部需要上司亲自逐个进行最佳职务设计这一点,还存在着未被充分理解的倾向。不充分理解这一点,就没有资格当经理。

经理在安排专业干部时的正确做法是,须经过与他们充分商量之后再设计职务,并充分做好动机诱导工作,在此基础上对本部门的全体成员正式公布。安排对方做什么、怎么做,其他人应如何给予协助,都要明确讲清楚。在日后的实际工作过程中,还要帮助对方排除障碍,促使他获得成功。这项工作需要付出比对一条工作线更多的注意和关心才行。

这是因为,专业干部没有下属,更需要具备做好工作的说服能力和获取协助的能力。今后,为领导服务的专业干部将会不断增加,其人事费用也将更加可观。上层领导的责任,正是把部属中的全体专业干部变成为与公司业绩好坏相连的人,使他们成为有较高的成就感和视工作如一己的核心人物。