下属自己设计的目标，自己会努力去实现。等到了有达到的把握而尚未实现之时，就应该考虑下一个奋斗目标。这也是"目标主义"所要求的。有人完成一个目标后，就想松口气坐下来休息。殊不知这一休息便失去了对下一个目标执着追求的那股劲头。这同恋爱、结婚颇为相似，人们在恋爱过程中，正因为有结婚这一目标在召唤，感觉非常快乐有趣，就想尽力创造条件尽快达到这一目标。一旦结了婚，失去了目标，情况就大不一样了。从而也使人们悟出了一个道理，那就是在达到一个目标之前就要抓紧时间拟出下一个目标，这样才能不断有所追求。
对待中级职员，领导者应该完成的工作，是培养他们每个人的工作热情，达到即使在无人管理的情况下，他们也能够自我约束地朝着目标不懈努力。有一种难能可贵的自然成长的姿态，而且要有对工作充满兴趣的最佳状态。
如果能达到这种较为理想的程度，中级职员就会自然地成长，以承担更能与其身份相称的工作。
引导下属自我改进
中级职员时期，必须让他们掌握的另一项重要工作，是向他们传授自己改进自己所承担的工作本领。
所谓改进，在这里意味着对现有工作进行革新，也就是要探索新的方法，付诸实践，提高自己的生产效率，以求提高速度，降低成本，减少手续，提高效益，达到更好地满足客户要求的目的。
对自己的工作最有发言权的莫过于自己，因此，中级职员不能只是整天简单重复以往的工作做法，必须有不断改进使之日臻完善的本领。在日本，革新的观念和做法已由开展质量小组等形式的活动转为更大范围的活动，已经大众化了，可见这决不是高不可攀的事情。然而，对中级职员来说最重要的不是掌握改进的技法，而是端正"改进"的观点和态度。领导者应该是站在这一高度来指导下属才行。具体地说，要使他们明确以下几点：
1．改进是永无止境的。明确这一点尤为重要。即使看上去感到再无力进行改进的，也必然存在着改进的余地。如果认为没有改进的办法，那恰恰证明在自己头脑里无形中已形成了成见或框框，人为地限制了自己的思路。
2．要时时带着改进的"假说"。无论是谁，在工作中都会想到"这不太妥当"或者"不太合适"的地方。当萌发了这些想法时，不要轻易放过，更不能让它停留在这个阶段，要把自己的想法升华成更为清晰的合乎逻辑的假设。只有基于怀疑的基础上产生的假设，才有利向更高层次改进。
3．一切从实际出发。对于所发现的问题，一定要重新调查有关事实、反复查对数据，做到一切结论产生于调查之后。如果单凭想象或个人成见去做，肯定要失败，不会奏效的。
进行改进时，需要酋先搞出改进方案，说服上司或同事，取得他们的赞同，然后才能付诸实施。并且要在实施的基础上，进行必要的修正，制成手册或画面形式的有形资料加以保存。至此，一项改革才算告一段落。
对领导者来说，需要不断刺激下属的改进欲望，在下属还没有想到问题的点子上时，要抛出一些问题让他们去思考，然后对下属提出的提案认真研究讨论，并且尽力促成付诸实施。如果上司对此漠不关心，不采取卓有成效的措施予以促进，下属对工作的改进欲望和热情就会迅速萎缩。
推行工作标准化
所谓标准化，就是把目前参差不齐、尚不统一的各种式样或规格的部件、工作处理方法等统一成最完善的体系形式，也就是使之变为客观的、容易传授他人并能快速掌握的形式，以提高工作效率。
强调标准化正是它具有这样一种意义，看起来困难复杂，只有某种特定专业人员才能从事的工作，变为其他一般人员也能从事的形式。中级职员义不容辞的职责是应该主动把自己目前的工作标准化，然后教给后进人员。让他们去做，以便使自己集中精力向更高层次的工作挑战。
对自己的工作已经能够较熟练掌握的中级职员，应该把自己的工作标准定到更高水平上，不断研究自己承担的工作，加以改进，使之达到标准化，为后来从事这一工作的人员创造方便条件。作为领导者当然应该鼓励、促进中级职员做好这项工作。为了尽快达到标准化的目的，在工作中就需要重新明确工作目的，必须科学地归纳出在准备工作阶段的工作程序、方法和注意事项等。这样做的本身正是意味着重新学习。
工作内容标准化具有重要意义，它是把只有当事人才可掌握、精通的繁复的工作内容，简单化、程序化，最后归结成为人人都能够进行，并且随时都能够交待给别人的形式。这样即使该项工作承办人员发生变动，苦心培养的技术能力也不致因此而失传。
根据要求制定出标准化以后，还可以用来教育培养后进入公司的人员以及继承者。而对他们来说，还可以在此基础上进一步开动脑筋进行更大范围的改进，以从不同的角度来修改标准，使之更具有客观性、实用性。
诚然，制定出标准化以后，很多问题可以得到解决，然而，事情总有例外，标准化不可能把一切能发生的事情全部包括在内。因此，凡是类似标准中的事例，都应该全权委托下属去处理，只有在发生例外事项时，领导者才参与工作，给予及时的指示，这种做法就叫做"例外管理"。
中级职员要提高自己的工作水平，必须循序渐进。首先是改进工作，使之标准化、自动化、程序化。下功夫改进工作是关键环节，没有对工作的改进，标准化是难以实现的。只会使浪费现象固定化、合法化。对于办公室自动化也是如此，如果没有对工作的改进，没有工作的标准化为前提，是根本无法顺利进行的。
这就要求每个领导者，必须大力宣传标准化的重要性，同时还要仔细观察每个下属的工作标准化进展情况，有针对性地教授方法，或谋求统一，使标准化成为现实。
有时也赶鸭子上架
表现力是一个人向别人传达自己的意见或信息、客观事实等的一种基本能力，包括说、听、写三个方面的能力。
对于说话的要求是必须在较短的时间里，重点突出地讲完要说的话。换句话说，就是要话语简洁、表达清楚。当然，还得准确区分事实与推断。说话是体现一个人表现力的不可忽视的环节，因此，在各种会议上积极发表意见，就是衡量一个人说话水平的极为重要的方面，而要做到这一点，必须习惯在大庭广众面前说话。领导者要留心这方面存在问题的人，及时给予帮助。诸如有意拟出一些问题，令其思考，不能不说是个有效的方法。
听人说话与自己说话显然不同，体现一个人表现力的另一个重要环节，是听的能力。听他人讲话时一定要认真，做到专心致志，一字不漏，必要时还要做好记录。为了切实养成专心倾听的良好习惯，担任会议记录可以说是难得的训练机会。
至于写的能力，完全可以这样说，无论办公室自动化程度多高，都无法使写的能力失去魅力。写的无论是文章或报告，需要让别人看得懂这是重要的。在日本的公司里，常见到一些使人简直无法看下去的文章。这似乎也是一种报应，让人没有兴趣看的文章或报告，岂不等于白写吗？
其实，写文章与讲话并没有什么原则性的区别，重点突出，简洁明了可以说是共同的要求。随着生活节奏加快，时间意识在人们头脑中得到进一步强化，因此，必须缩短看文字材料的时间，而要做到这一点，让人能够容易看懂就成了先决条件。这里特别需要强调的是，如果是需要做口头表述补充说明的报告，要尽可能控制在一页之内。这对敏捷思路的形成，是极为有益的。
一般来说一个人的文字表达能力同他的阅读量成正比关系。平日阅读大量书籍的人，表达能力自然准确，写作能力也必然是很高的。与此相反，平时根本不读书的人，要想提高写作能力也是不大可能的。因此，作为领导者，一个重要的职责就是要引导下属充分利用时间，尽量多读些书或杂志报刊。
诚然，一个人的口头、文字表达能力的高低，在某种程度上受其本人的素质和学校教育的制约。对口头、文字表达能力影响最大的归根结底还是锻炼机会。简单地说，说话和写作机会多的人，由于反复实践，表达能力会自然而然地提高；而很少有机会锻炼说和写的人，可以想象，能力是很难提高的。要想提高口头和文字表达能力，别无他法，非得经过反复实践不可，这可以说是至理名言。
然而，在现实当中，有许多现象是令人不可思议的，不少自认为自己口头表达和文字表达能力差的人，却千方百计设法逃避可能要说话的场合就是一例。不曾想到，这样做的结果，岂不是使自己永远处于不善言辞的境地么？不善于写文章的人，似乎也是怀有这种心理--不敢轻易动笔，如此下去，又怎么能提高自己的写作水平呢？其实，这是非常愚蠢的，这如同从来不敢下水而又想提高游泳水平是一个道理，只会自己困扰自己。
作为一个领导者，需要对每个中级职员认真观察，做到心中有数。对不擅长讲话的人，要有意识地鼓励他多写，让其用书面的形式报告工作。这样反复地令其锻炼，是会见成效的。
越是不擅长的事情，越要有意识地、积极地多次反复去做，增加锻炼的机会。这是提高表达能力的惟一方法。当领导的必须向下属经常灌输这一思想。
准备一个打气筒
随着新技术革命的冲击，随着管理要求的不断提高，处在竞争激烈的社会里，每个人的精神更加高度紧张。加之工作本身难度越来越大，因而常常会看到情绪低落、意志消沉而又无法自拔的人。严重的时候，便会形成神经衰弱症，根本不能上班，需要经常请假。更有甚者，言语、举动都很反常。
这种现象多数发生在内向型的人身上，他们由于想认真、诚实地完成自己的工作，因而思虑过度而导致了精神异常。至于那些工作马马虎虎的人，绝对不会产生这种后果。
对一个在公司任职的职员来说，精神正常，没有发生变态心理，是个极为重要的条件。精神异常现象多发生在从中级职员到股长这一级的人身上。领导者有责任在他们未发展到重症之前，及时进行开导，帮助他们尽快消除心理的压力，恢复到正常状态。
作为领导者，首先要注意留心每个下属的工作情况，一旦发现近来情况有些反常的人时，要创造机会和他单独进行交谈。精神状态不正常的征兆很多，譬如，最近变得少言寡语，或常常是一个人在独自沉思发呆，或工作进度明显减慢，或出勤情况有明显变化，上下班不够正常，或最近脸色不佳等。都是需要领导者极力注意并要认真研究的现象。
与有上述症状的人交谈时，一定要以一个"听"者的身份出现，认真倾听他叙说的近来的工作情况或个人生活情况。交谈时，有的人可能肯直截了当地倾吐自己的烦恼，有的人则可能不愿轻易流露。因此，需要既耐着性子，也要仔细观察其面部表情，以判断其问题究竟何在。
发展到这种状态的人，多数是应该受到表扬的人。诸如技术人员和编辑等专业人员，在他们一心迷上工作时，常因碰到难以解决的问题而苦恼，导致精神异常。然而随着难关的不断突破，他们会获得空前的成功，得到令人羡慕的长足进步。这与那些无忧无虑、只满足低程度工作的人相比，他们的进取开拓与实干精神更是将来发展极为有利的条件。
对于这一点，领导者要向他们真实地讲请楚，同时还要向他们介绍自己和其他前辈所经历的类似经验，使他们不但在理论上更重要的是在实践上真正理解，这种阶段性的暂时苦恼，不仅仅发生在自己身上，凡是有事业心的人都曾有过。然后，再以切身的体验启发指导他如何从思维方式上克服心理定势，突破困境。一般来讲，在中级职员阶段之所以会出现这种现象，多数是因过分考虑领导期待或苛于自己的目标所造成的，一旦完不成时，往往就自已责备自己。所以领导者应当适时给予指导，让他们分阶段地有节奏地安排工作，运用循序渐进的思考方法。
对于有的下属，如果是怎样启发、帮助也无济于事，就应当耐心等待，不要急于求成，有时这也是摆脱困境的有效方法。
当然，领导者的日常指导过严，也容易无形中使下属情绪低落，而且领导者平日对下属那种不负责任的、缺乏深思熟虑的乱批评，常常也会成为造成有的下属情绪低落的原因。因此，领导者在与下属谈话时，切莫粗心大意，因为从领导来看哪怕微不足道的漫不经心、不负责任，也会在下属心里产生意想不到的后果。这是每个领导者都必须严肃对待的一件事。
小心驶得万年船
负责指导下属的人，其工作有时也难免堕入意想不到的陷阱之中。比如说，某一天突然发觉下属有渎职行为，自己就要被追究监督的责任。
在涉及金钱或需要采购材料的与外公司直接打交道的部门，这种现象常有发生。可是在其他部门，也并不意味着完全没有发生的可能性。一旦出现问题时，领导者往往会感到震惊，垂头丧气，并且不得不承担某种形式的责任。遇到这类事件的领导者身上有一个通病，那就是他们有一种连做梦也不曾想到的突如其来的烦恼之感。为什么会这样呢？因为他们都曾很坚定地认为，类似事情不会发生在自己所管辖的部门，所以一旦真的在自己的所在部门发生了问题，便会出现上述矛盾心理。
发生问题，领导者所处的困境暂且不论，仅就直接责任者本人来说，一般会因此而被公司唾弃，即使能够继续留在公司工作，前途也是不会光明的。尽管发生这类问题的人是少数，却不能不引起高度重视，这也是在谈如何培养人才之前必须了解的根本问题。试想如果培养结果都是这样的下场，岂不是徒劳吗？
以往事例无不说明，人类基本上是脆弱的，在一个充满诱惑的环境中生存，容易不知不觉失去正常心理。究其原因，犯错误者本人固然有错，然而与没有切实采取有效方法改变可能误人的环境更为有关。因此，学会处理诸如此类问题的正确态度应该是经营者和领导者的不可推卸的责任。
领导者应该重新复查一下自己所负责部门的组织结构和工作分工，对于可能发生问题的业务体制也有重新考虑的必要。比如说，看看把某项工作自始至终全部委托某个人去做，会不会反倒存在着诱人犯罪的因素？看看一些工作岗位是否需要有双重检查才符合安全要求。那种存在可能发生问题的工作，是否安排同一个人干的时间太长了呢？定期轮换是否可以避免犯错误呢？
这些都是领导者在重新考查工作时应考虑的问题。下属出现这样或那样的问题，多数是由于让他们长时间从事同一工作而造成的。然而如果把对人的培养工作扎扎实实地做好了，就能够较好地预防此类问题的发生。