创新是企业家的本质特征。企业家是经济发展的带头人，其作用在于“创新”。“创新”论是经济理论的核心，企业家则是“创新”论的焦点。企业家就是“创新者”。不断破除旧的生产方式、创造新的生产方式，经济结构不断地从内部进行革命突变的过程也就是企业家“创造性的破坏”的创新。企业家是富于创新精神的开拓性人物。只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应，推动企业超常发展的经理人员才称得上是企业家。
对企业家的评定和确认，实际上包含两方面的过程和内容：对作为经营管理者的评价和对作为企业家的评价。
对于经营管理者的业绩评价，各国大多是通过经济评价、管理评价和社会评价及与之相关的准则展开的。经济评价是最传统、最基本的方法。该方法强调经营管理者的经济能量。看一个经营管理者能力的大小，一般可以从分析企业规模，发展速度，投资收益率和市场占有率等指标入手。管理评价强调职业的企业管理者的管理职能，通常采用的评价内容和指标是：自信心和决断历程、战略规划意识，创造能力，应变能力，人力资源的调用、激励及协调的能力，等等。社会评价是从企业如何履行企业的社会责任的角度来考察经营管理者的贡献能力的。所谓社会责任，是指企业在追求经济和员工的利益的同时，必须承担保护和改善公众利益的义务。
企业家从成长到成熟确有其不可割裂的阶段和过程。如果把企业家认作具有超常业绩的企业经营管理者，则在他的成长、成熟过程中，人们（包括企业内部、经济界、政府和公众）对他或她的评价，采用的是一系列具有横向和纵向延伸度的动态标准。
人们心目中对企业家成功度的评价与企业家实际的成功度是有差异的。
一个人要成为企业家或许不是最难的，困难的是成为所谓的企业家之后，他或她只有不停地、加倍努力地奔跑，才能保住头上的桂冠。
在企业家成名之前，人们评价她采用的是社会上对一般企业经营者所采用的方法和标准；在成名之时，他或她或许要接受比较苛刻的舆论，因为人们要用企业家的标准去衡量他或她；成名之后，他或她有一段顺利畅达的时期，人们对他或她的评价往往高于他或她实际的水平；当他或她头上光环的亮度达到一定的程度时，人们施加于他或她的是一套新的评判标准，即除了要求他或她符合作为企业家的一般标准之外，还要在这套标准之上叠加他或她历年的成就和其他企业家特有的成就。
产品和人一样都有生命周期。企业家也面临一个从起步到成长，从成长到成熟，从成熟到衰退的过程。我们可称此为“企业家生命周期。”
依据营销学中有关产品生命周期的理论和方法，我们把“企业家生命周期”也分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。
处于引入期的企业家人微言轻，虽埋头努力却得不到足够的承认。
进入成长期，企业家开始引人注目。一旦迈人成熟期，企业家头生光环、荣誉紧跟成就滚滚而来。虽然高峰过后企业家的实际成就已不如从前，但绝大多数人未能知晓这一点。终于，衰退期开始了。此时，工作成就每况愈下，不仅周围评价不降，指责不断，企业家本人也日感心力憔悴，回天无术。
绝大多数企业家无法逃避这样的周期。境遇差些的，走的是一条陡形下必降曲线，即迅速衰退，失去企业家的光辉形象。境遇稍好的，走的是一条坡形下降曲线，即缓慢地衰退。只有少数杰出的企业家，在衰退期到来之前就认识到往后的必然发展趋势，并作出相应的反应。后来，他走的是一条再次上升的曲线，即在衰退之前，通过又一次创新，进入新的发展境界，从企业实践过程中看出，可以作为“企业家生命用期”模型印证的世界知名企业总裁不胜枚举。
通常把造成“企业家生命周期”现象的原因概括为企业家自身主观的和组织与社会环境客观的两大因素。
从企业家主观方面分析，常见的原因是：创业孕育成功，成功容易背弃创新，背弃创新预示着危机。
企业家通常是从社会地位卑微的不得志的人中间脱颖而出的。创业时他们没有包袱和顾虑，不存在自我形象问题，经济上也无业可守。因此，他们敢于创新，不怕失败。
但是，一旦成功，他们便会得到一系列的报偿：权力、荣誉、金钱和地位。很快，这些报偿成为他们继续奋斗的包袱。他们开始注意保护自己“完美”的企业家形象，害怕失败，不愿再冒风险。这一点，恰恰是与企业家敢冒风险的精神相悖的。
企业家的生命力来源于创新，一旦放弃创新，害怕动荡和风险，企业家也就等于放弃了自己作为企业家的灵魂。
可惜的是，许多企业家在成功之后，刻意保护已经建立的秩序，固守那些已有的定论和已建的阵地，而不敢跨越雷池，实行新的变革，开辟新的领域，特别是不敢涉足那些原先并不熟悉、充满风险的新领域。在这方面，企业家的素质得到了彻底考验。
创新意识和能力耐久性又是制定企业家素质高低的重要标准。
创新意识、创新能力及其耐久性是决定企业家生命周期形态的主观方面的主要精神因素。同时，企业家优良的生理素质和技术素质也对企业家的创新活动起着重要的支撑作用。
许多企业家逃避不了衰退的命运，从生理上讲，与他们年龄增长以致心力憔悴，不堪劳顿有关；从技术上讲，与他们的知识老化及判别能力下降有关。
从组织与环境的客观方面分析，常见的原因是：
成功意味着更激烈的竞争，成就意味着更高的目标与评价标准，新的标准孕育着不满和失落。
企业家的成功总是伴随着企业的成功。其实，企业成功的背后，除了企业家的独特贡献这外，是许多企业员工共同的辛劳、汗水与奋斗。
企业家和企业成名之后，员工中容易同时产生两种相背的心理期望：
一方面，创业的艰难和疲惫使他们滋长出“歇一歇”的要求，而一部分获得既得权利的人员则害怕新的变革破坏他们已经建立的组织和利益结构；另一方面，对企业家和企业发展的目标期望值却在上升，许多员工以为企业家和企业可以始终保持辉煌。迟早，这两种矛盾的心理期望之间以及这两种心理与现实之间要发生冲突。
从环境的角度分析，企业家较早发现的机会和创新行为已为竞争者了解和掌握。
因此，企业家通过创新获得的优势会逐渐丧失，重新进入所谓的“均衡状态”。当人们以企业家的高标准衡量进入“均衡状态”的企业家时，失望是不可避免的。
优化“企业家生命周期”的实质是相对缩短引入期和生长期，延长成熟期，延缓衰退期的到来。最好的对策只有不断创新，主动出击。企业家是靠创新“创”出来的，企业家的肯奋也惟有依赖不断创新来维持。
延长企业家成熟期的基本方法有两种：
一是创立新的事业，不断发现，利用新的商业机会，这种方法倘若成功，则可使企业家生产周期曲线呈锯齿型。锯齿型企业家生命周期曲线的特点是：当前一成熟期尚未结束时，企业家就主动退出，宁愿以另一较低的起点开始新的事业。借助原先的基础，这个起点完全可以是一个有一定高度的非零起点。
二是创造新的优势，不断占领技术、管理和营销的制高点，通过这种方法，有希望使企业家生命周期曲线呈现扇面型。
作为企业总裁可以采用不同的策略，来优化自己的企业家生命周期的表现形态。但是，策略只能解决表面问题。作为企业家，保持青春基本的、也是全部的“秘密”在于不断创新。
任何一位企业家，如果放弃继续创新，则企业家的称号就已名存实亡；不断创新可能也会失败，但却是保持企业家光荣的惟一选择。