特例，即特殊情况，特殊例子。特例陷阱，就是决策者对一般的事件，却进行特殊对待，结果产生偏差。
作为一个卓有成效的企业主管在决策时，他首先要问自己道：“这件事情是属于常例呢，还是特例？”“这件事是否会引起一系列的其他事件？或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施来加以处理？”如果是常例的话，那就要用一般的规则或一般的原则来加以解决；如果是特例，那就只能用特殊的方法来加以解决。
严格地说来，所发生的事情往往会有四类：
第一类虽属于常例，但其中所发生的有些事情仅仅只是一种征兆而已。
管理者在日常工作中所遇到的问题绝大部分都属于这一类。比如，企业里的库存决策实际上并不能算作真正的决策，因为那只是些变更性的措施而已，都属于一般性的问题。在生产活动方面，这种情况就更为普遍了。
一般说来，一个产品管理和工程小组每个月大约要处理好几百件诸如此类的事情。然而，只要稍作分析，就不难发现其中绝大多数都只是一些表面现象，一些反映基本情况的表面现象。而在工厂某个部门工作的流程管理工程师或者负责产品生产的工程师却往往看不到这一点。每个月他们所遇到的或许就是几次蒸气管或热水管的接口出毛病而已。只有将几个月来工程小组所遇到的问题综合起来进行分析，他才能看清哪个才是带有共性的问题。只有在那之后，他才能明白设备的温度和压力太高了一些，联接各管道的接口需要重新设计，以便能让更大的流量顺利通过。但是，在做这种分析之前，他就没法看清真正的问题所在，于是只好花费大量的时间来修理接口，结果却往往劳而无功。
第二类问题，对个别单位来说也许是个特殊性问题，但实际上却是个带有共性的问题。
如果一个公司已经接受与别的大企业合并，那么它就不会再接受其他企业的合并建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊性的问题。但是，就合并这件事本身而言，那只是一种在企业界反复发生的、带有共性的问题。
因此，在考虑是否要接受合并建议时，就要考虑某些一般性的规则，那就是要参照别人的许多现成经验。
第三类问题是真正的例外情况，确实是特殊事件。
但是，真正的意外事件是不常发生的。这样的事情一旦发生，那他就得问问自己：“这到底是个意外事件呢，还是另外一类新问题的初次表现？”
而这种新的一般性问题的初次表现恰恰就是决策程序必须要处理的第四类问题。
除了确实是特殊事件外，所有其他的事件都需要有一个通用的解决方案，比如一条规则、一项措施或者一种原则。一旦制订出这样的一条正确原则，那么对同一类型的问题的各种不同的表现形式，我们都有了一种有效的处理原则。换句话说，只要将原则运用到各种具体的事件上去就行了。但是，对真正的特殊事件，就必须进行特殊的处理。对特殊事件，光运用原则是不管用的。
卓有成效的决策者往往会花费不少时间来断定自己要处理的问题是属于上述四种类型中的哪一种。他知道，如果将问题的类别判断错了，那么他的决策也肯定对不了。
第一类（也是最常见的）判断错误，便是将一般性的事件当做一系列的特殊性问题来处理。这也就是说，当他对问题还缺乏一般性的理解，思想上还没有一条处理问题的原则时，他必然就会采取一种实用主义的态度，而这种做法不可避免地会导致挫折和失败。
第二类经常发生的判断错误便是把一件新事情当做老问题来处理，企图用老规则来解决新问题。
第三种常见的错误就是对某些根本性的问题做似是而非的解释。
所以，讲究效率的决策者一开始总是先将事情当做一般性的问题来加以考虑。
他总觉得，一开始吸引他注意的往往只是事情的表面现象，而他所要寻找的恰恰是现象背后的实质问题。他并不只满足于解决表面现象这类的问题。
如果事件确实与众不同，那么有经验的决策者就会怀疑这件事是否将预示着某个新的潜在的问题，这件看上去与众不同的事件是否只是某个新的一般性问题的首次外在表现？
这也饵释了为什么卓有成效的决策者总是试图在最高理念水平上去寻求解决办法。他不会采取任意发行证券的办法来解决眼前的资金问题，尽管这种证券在未来的几年中卖得出最好的价钱。如果他觉得需要资金市场，他就会设法去培植出一种新的投资人来，他就会设计出一种适合大众资本市场的证券来，而这种市场恰恰是目前所不存在的。如果他想要使一群能干但却不听使唤的部门管理者就范，他决不会采取将那些最不服管束的管理者弄走、然后再买通其余管理者的办法。他会提出一种大组织机构的概念。他虽然被夹在私营企业不负责任的竞争与已失去控制的政府垄断企业之间腹背受敌，但他还是准备要从中杀出一条公众管理的路来。
比较而言，特殊性的问题比较少，更多的是企业的一般问题需要决策解决。
草率行事是马虎领导的专利和商标。这样的领导像个冒失鬼，做任何事都从不深思熟虑。在决策失败之前，这样的领导一直都是快乐的，满足的。但决策的失败很快就会毁了他。如果平时工作中的疏忽大意还能令人原谅的话，决策中的草率行事却绝不能原谅。因为很可能他一次失误，就毁掉了整个企业！