战略联盟可有效简化交易过程，降低交易成本。因此，有必要建立高效的联盟管理信息系统，进行成本控制，并能针对各联盟成员的信息进行综合集成，能在联盟成员企业所在国家发生变化时，快速作出相应调整。同时，还要建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措施，以克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联盟更有效、更稳固。
3．利益分配和风险防范分担
战略联盟能否形成和延续，核心问题就在于利益分配和风险防范。因联盟而产生的利益增加，需要在成员中进行分配，否则易导致战略联盟的解体。合理的利益分配、风险防范与分担是激发联盟成员积极性的关键，应体现公平与效率的原则，这样才能使战略联盟具有勃勃生机。
4．进行企业改革和经营战略的调整
努力改变国内企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略联盟模式实现共赢，是中国企业的明智选择。在合作中，要把盈利和增长作为企业追求的首要目标，不求最大只求最好。强调企业收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强企业的核心业务，提高企业的盈利率和综合竞争能力。
5．技术创新是的活力源泉
科技进步缩短了产品生命周期，也加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、人才、管理等提出了更高要求。企业有必要改变技术创新机制，组成战略联盟，由主要靠母企业研究开发转向研究开发国际化，开展全面国际技术合作。企业要设立研究中心，在全球范围内根据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充分利用当地知识资源；企业之间利用相互优势，共担风险，共享收益，实现共同的战略目标。
6．大力培养技术人才和管理人才
现代商业竞争从根本上说是争夺人才的竞争，企业必须创造吸引人才，使有才能的人充分发挥作用的环境，还必须有培养人才的机制。在培养人才方面，通用电气公司的“360度评价”可资借鉴。其每位员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准是日常工作中是否按照企业的价值观行事。
7．树立战略联盟的正确观念
联盟解体并不是联盟失败。有些企业即使在外部环境变化、原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存，需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业高层管理人员的一个重要任务，就是定期反省自己，为何联盟不终止，是否有必要将联盟延续下去。
上述几种对策能有效减少战略联盟的风险。联盟应该是企业自觉的行为，真正意义上的产权会促进正当的联盟。企业的困惑在于，中国整个社会的信任机制还没建立起来，法律不能解决所有问题，如果信赖度不够，联盟很难持久。因此，要进行成本收益分析，分析成本是什么、自己能得到什么、对方能得到什么。联盟企业不能光考虑自己，还得考虑合作者的心态。否则，联盟可能由此破裂。
企业家也不可将联盟当做时髦，不要为了联盟而联盟。若要联盟，要分析哪一种联盟形式更有效，是建立资企业好呢，还是共享一个品牌或者共同开拓一个市场更好。
合作意识薄弱，联盟思路狭窄
一个企业无论多么大而全，也不可能拥有市场竞争所需的全部资源。企业必须意识到合作是增强自身竞争优势的重要手段。据调查，世界上150家大型跨国企业中有90％的是以不同形式进行合作。从竞争走向合作已是当前的发展主流。
微软公司创始人比尔·盖茨曾说，公司最重要的任务之一，就是在世界各地物色可能的合作伙伴。康柏公司在中国推出“全面合作伙伴”计划，进行与政府有关部门、大型国有企业、代理商、独立软件开发商、系统集成商及重点客户的多种合作。
企业为实现自己的战略目标，应增强合作意识，扩展联盟思，与其他企业在共同利益的基础上，形成一种优势网络式联盟。与传统的合作方式相比，这种战略联盟有以下四个特点：
（1）合作对象广泛。其合作对象可以是有投入产出关系的供应商、经销商和用户，可以是政府有关部门科研机构和高校，甚至可以是势均力敌的对手。
（2）合作方式虚拟化。不建立新实体，只是一种不计地域和时差限制的多方合作网络，能以最少的投资和最快的速度作出响应。其每个成员基于共同的利益和相互依赖，通过契约协议将各自的专长、知识和信息优势积聚起来。
（3）合作领域广阔，合作形式多样。合作涉及企业构想、项目评估及可行性研究、厂房设计施工及设备安装、试车运营、原料采购、人员招聘和培训、批量生产、市场营销、新产品研制、新市场开拓及售后服务等。其主要形式有：联合研究与开发、供应或购买协定、市场或销售同盟、共同生产、服务协定等。
（4）灵活性及战略适应性。因其虚拟和契约特征，在合作项目、合作伙伴和合作方式的选择上较为灵活，市场应变能力较强。合作的伙伴可多可少，合作的时间可长可短，具体可依照竞争环境的变化来设计、不断完善和改进。
此外，战略联盟成员之间企业文化冲突、合作目标差、各自贡献的资源不等以及“经济人”的趋利倾向，都会影响联盟的稳定性。成功的联盟是由信任、守诺、互相学习和灵活性联合起来的更有力量的团体。
当年，为了开发256兆位存储芯片，美国IBM公司、日本东芝公司和德国西门子公司联合投资10亿美元，调动高科技专家200多名，投资额和人才需要远非一家企业单独能够承受。据统计，美国万家高度战略联盟企业的平均股东报酬率为17.2％，比《财富》杂志500家大企业平均股东报酬率还高5％。
国际上许多大企业纷纷结盟，给现代市场竞争带来了几个全新的观念：
（1）由“输或赢”的严格竞争观念转变为“双赢”或“多赢”的合作竞争观念。竞争与合作不再势不两立，而是相互交融，相互转变，联合开发新产品、新市场，增加市场份额，共同受益，而非为现有市场份额争得你死我活。
（2）由事必躬亲的“大而全”、“小而全”的自我发展的内部化组织模式转变为分工协作、优势互补的动态虚拟组织模式。坚持“做自己最擅长的工作，其他的让别人去做吧”，摒弃“万事不求人”、“宁为鸡头，不为凤尾”的旧观念。企业应开放、沟通、信任、合作，而非自我封闭、不向别人学习、损人利己。
（3）由专门人才观念转化为复合型人才观念。有效的联盟不仅需要有一技之长的“专才”，更需要具备综合知识和协调能力的多面手。企业应重视员工综合技能的培训，使员工注重培养其合作精神，强化其参与意识和协作意识。
（4）转变所有权观念，认识到拥有不等于控制，控制不等于有效的管理。适当共享所有权，可带来风险共担和利益最大；适度分权，可激励员工的创新意识和参与意识，形成更大的凝聚力，可吸收合作伙伴的优势，进行分工协作。
企业要在市场竞争中要立于不败之地，除了要内部挖潜、提高产品质量、加强售后服务外，还须增强合作意识，拓宽联盟思路。要保证多方位的联盟网络有效运作，联盟各方必须讲究诚信，具备可持续的学习能力和开放灵活的营运机制，订好联盟协议，并严格监督其执行，这要求管理者有清醒认识和充分准备。
未参与建立行业超级战略联盟
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司宣布以133亿美元并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司，引起了世界的广泛关注，被称为航空工业领域的“岁末大地震”。
并购采用换股的方式，1份麦道股份变成0.65份波音股份。并购后除保留100座MD-95的麦道品牌外，民用客机一律改为“波音”。波音原首席执行官，将出任新波音的董事长兼首席执行官，2／3以上的管理干部由波音公司派出。新波音公司拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。预计在1998年，新波音公司有望进账530亿美元，稳坐世界民用和军用飞机制造的头把交椅。
波音公司成立于1916年，迄今已有80多年的历史。波音公司经过多年的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军用飞机、导弹、直升机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音公司将以5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64%（1995年）的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，其一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
麦道公司曾经两次拒绝波音公司的并购，但在与波音公司和空中客车公司的激烈竞争中，麦道公司一路败北，世界市场份额从22％下降到不足10％。1996年，麦道公司只卖出40架民用客机。后来，麦道公司更是开始作为波音公司“下承包商”，帮助波音公司生产550座“加长型”747客机。麦道公司曾经是世界最大的军用飞机制造商，但1996年11月却在美国新一代战机“联合歼击机”的竞争中，再度大败而归。