书城管理管理的戒律、经营的戒律、营销的戒律(全集)
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第47章 合伙经营的戒律(2)

战略联盟可有效简化交易过程,降低交易成本。因此,有必要建立高效的联盟管理信息系统,进行成本控制,并能针对各联盟成员的信息进行综合集成,能在联盟成员企业所在国家发生变化时,快速作出相应调整。同时,还要建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措施,以克服联盟内部的不确定性和脆弱性,使联盟更有效、更稳固。

3.利益分配和风险防范分担

战略联盟能否形成和延续,核心问题就在于利益分配和风险防范。因联盟而产生的利益增加,需要在成员中进行分配,否则易导致战略联盟的解体。合理的利益分配、风险防范与分担是激发联盟成员积极性的关键,应体现公平与效率的原则,这样才能使战略联盟具有勃勃生机。

4.进行企业改革和经营战略的调整

努力改变国内企业的竞争法则,通过推行在竞争中合作的战略联盟模式实现共赢,是中国企业的明智选择。在合作中,要把盈利和增长作为企业追求的首要目标,不求最大只求最好。强调企业收入与利润同步增长,资产收益与股东回报齐头并进。加强企业的核心业务,提高企业的盈利率和综合竞争能力。

5.技术创新是的活力源泉

科技进步缩短了产品生命周期,也加大了研究开发成本和技术创新的风险,对跨国公司在资金、技术、人才、管理等提出了更高要求。企业有必要改变技术创新机制,组成战略联盟,由主要靠母企业研究开发转向研究开发国际化,开展全面国际技术合作。企业要设立研究中心,在全球范围内根据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动,以充分利用当地知识资源;企业之间利用相互优势,共担风险,共享收益,实现共同的战略目标。

6.大力培养技术人才和管理人才

现代商业竞争从根本上说是争夺人才的竞争,企业必须创造吸引人才,使有才能的人充分发挥作用的环境,还必须有培养人才的机制。在培养人才方面,通用电气公司的“360度评价”可资借鉴。其每位员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价,由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准是日常工作中是否按照企业的价值观行事。

7.树立战略联盟的正确观念

联盟解体并不是联盟失败。有些企业即使在外部环境变化、原有联盟已不适用的情况下,仍坚持不放弃联盟形式,因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存,需制造内部压力,联盟也不例外。联盟成员企业高层管理人员的一个重要任务,就是定期反省自己,为何联盟不终止,是否有必要将联盟延续下去。

上述几种对策能有效减少战略联盟的风险。联盟应该是企业自觉的行为,真正意义上的产权会促进正当的联盟。企业的困惑在于,中国整个社会的信任机制还没建立起来,法律不能解决所有问题,如果信赖度不够,联盟很难持久。因此,要进行成本收益分析,分析成本是什么、自己能得到什么、对方能得到什么。联盟企业不能光考虑自己,还得考虑合作者的心态。否则,联盟可能由此破裂。

企业家也不可将联盟当做时髦,不要为了联盟而联盟。若要联盟,要分析哪一种联盟形式更有效,是建立资企业好呢,还是共享一个品牌或者共同开拓一个市场更好。

合作意识薄弱,联盟思路狭窄

一个企业无论多么大而全,也不可能拥有市场竞争所需的全部资源。企业必须意识到合作是增强自身竞争优势的重要手段。据调查,世界上150家大型跨国企业中有90%的是以不同形式进行合作。从竞争走向合作已是当前的发展主流。

微软公司创始人比尔·盖茨曾说,公司最重要的任务之一,就是在世界各地物色可能的合作伙伴。康柏公司在中国推出“全面合作伙伴”计划,进行与政府有关部门、大型国有企业、代理商、独立软件开发商、系统集成商及重点客户的多种合作。

企业为实现自己的战略目标,应增强合作意识,扩展联盟思,与其他企业在共同利益的基础上,形成一种优势网络式联盟。与传统的合作方式相比,这种战略联盟有以下四个特点:

(1)合作对象广泛。其合作对象可以是有投入产出关系的供应商、经销商和用户,可以是政府有关部门科研机构和高校,甚至可以是势均力敌的对手。

(2)合作方式虚拟化。不建立新实体,只是一种不计地域和时差限制的多方合作网络,能以最少的投资和最快的速度作出响应。其每个成员基于共同的利益和相互依赖,通过契约协议将各自的专长、知识和信息优势积聚起来。

(3)合作领域广阔,合作形式多样。合作涉及企业构想、项目评估及可行性研究、厂房设计施工及设备安装、试车运营、原料采购、人员招聘和培训、批量生产、市场营销、新产品研制、新市场开拓及售后服务等。其主要形式有:联合研究与开发、供应或购买协定、市场或销售同盟、共同生产、服务协定等。

(4)灵活性及战略适应性。因其虚拟和契约特征,在合作项目、合作伙伴和合作方式的选择上较为灵活,市场应变能力较强。合作的伙伴可多可少,合作的时间可长可短,具体可依照竞争环境的变化来设计、不断完善和改进。

此外,战略联盟成员之间企业文化冲突、合作目标差、各自贡献的资源不等以及“经济人”的趋利倾向,都会影响联盟的稳定性。成功的联盟是由信任、守诺、互相学习和灵活性联合起来的更有力量的团体。

当年,为了开发256兆位存储芯片,美国IBM公司、日本东芝公司和德国西门子公司联合投资10亿美元,调动高科技专家200多名,投资额和人才需要远非一家企业单独能够承受。据统计,美国万家高度战略联盟企业的平均股东报酬率为17.2%,比《财富》杂志500家大企业平均股东报酬率还高5%。

国际上许多大企业纷纷结盟,给现代市场竞争带来了几个全新的观念:

(1)由“输或赢”的严格竞争观念转变为“双赢”或“多赢”的合作竞争观念。竞争与合作不再势不两立,而是相互交融,相互转变,联合开发新产品、新市场,增加市场份额,共同受益,而非为现有市场份额争得你死我活。

(2)由事必躬亲的“大而全”、“小而全”的自我发展的内部化组织模式转变为分工协作、优势互补的动态虚拟组织模式。坚持“做自己最擅长的工作,其他的让别人去做吧”,摒弃“万事不求人”、“宁为鸡头,不为凤尾”的旧观念。企业应开放、沟通、信任、合作,而非自我封闭、不向别人学习、损人利己。

(3)由专门人才观念转化为复合型人才观念。有效的联盟不仅需要有一技之长的“专才”,更需要具备综合知识和协调能力的多面手。企业应重视员工综合技能的培训,使员工注重培养其合作精神,强化其参与意识和协作意识。

(4)转变所有权观念,认识到拥有不等于控制,控制不等于有效的管理。适当共享所有权,可带来风险共担和利益最大;适度分权,可激励员工的创新意识和参与意识,形成更大的凝聚力,可吸收合作伙伴的优势,进行分工协作。

企业要在市场竞争中要立于不败之地,除了要内部挖潜、提高产品质量、加强售后服务外,还须增强合作意识,拓宽联盟思路。要保证多方位的联盟网络有效运作,联盟各方必须讲究诚信,具备可持续的学习能力和开放灵活的营运机制,订好联盟协议,并严格监督其执行,这要求管理者有清醒认识和充分准备。

未参与建立行业超级战略联盟

1996年12月15日,世界最大的航空制造公司美国波音公司宣布以133亿美元并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司,引起了世界的广泛关注,被称为航空工业领域的“岁末大地震”。

并购采用换股的方式,1份麦道股份变成0.65份波音股份。并购后除保留100座MD-95的麦道品牌外,民用客机一律改为“波音”。波音原首席执行官,将出任新波音的董事长兼首席执行官,2/3以上的管理干部由波音公司派出。新波音公司拥有20万员工,500亿美元资产,净负债仅仅10亿美元。预计在1998年,新波音公司有望进账530亿美元,稳坐世界民用和军用飞机制造的头把交椅。

波音公司成立于1916年,迄今已有80多年的历史。波音公司经过多年的研究开发,发展成为一家设计并制造民用及军用飞机、导弹、直升机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中,波音公司将以5%的速度发展空中交通事业,并在原有全球民用客机交易量64%(1995年)的基础上,继续巩固和提高。

麦道公司成立于1920年,其一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后,市场占有份额急剧下降,竞争能力迅速削弱,从而面临着被其他企业并购的危险。

麦道公司曾经两次拒绝波音公司的并购,但在与波音公司和空中客车公司的激烈竞争中,麦道公司一路败北,世界市场份额从22%下降到不足10%。1996年,麦道公司只卖出40架民用客机。后来,麦道公司更是开始作为波音公司“下承包商”,帮助波音公司生产550座“加长型”747客机。麦道公司曾经是世界最大的军用飞机制造商,但1996年11月却在美国新一代战机“联合歼击机”的竞争中,再度大败而归。