当员工有了一个明确的方向后，他们也会改进自己的业绩。通过迅速建立起组织目标，可以使企业的资源集中于最重要的用途上。被并购方的员工常常几个月的时间没有明确的工作目标。在并购之初，人们可以从专注短期目标中获益。这会使他们受到鼓舞，建立信心，使企业恢复业务发展的势头。
在设计这些新的目标的过程中，管理部门需要精心安排，确保这些目标之间的协调。当管理人员执著地追求各自的目标，而这些目标又互不相容时，这种努力就毫无意义。不过，仅仅这些还不够，还要将这些目标传达给负责实现目标的人们，并要定期、经常地向人们提供关于向目标进展的反馈。
这样，员工有了清晰明确的目标，以及关于其业绩表现的经常性评价，就会干得更好。在并购之后，这些基本的东西常常不见了。结果，人们陷入眼前的事务，不能充满生气、全神贯注地迎接未来。
5．采取支持与肯定的态度
对被并购企业的大多数人来说，并购是一次恐怖的经历。并购事件使得被并购企业各个层次的人员变得敏感，他们的自尊心很容易受到伤害。几乎很小的刺激就会使他们采取防备的态度，或者变得消极起来。
母企业的管理人员应该下工夫建立并保持一种适宜的气氛，使人们感受到鼓舞、支持和充满希望。管理人员应当吩咐其工作人员，利用每一个机会，公开地、私下地、书面地或当面对被并购企业的个人及团组予以表扬。新的组织应该得到的是肯定，而不是批评；应该是鼓励，而不是恐吓；应该是激励，而不是让人感到压抑。如果被并购企业的员工感到被重视，他们就会做出最好的回应。
6．塑造新的企业形象
若要把新的员工队伍整合好，使之真正地合为一体，那么通常是越早越好。在新的企业结构中，被并购企业的人们需要得到一种“公民身份”的感觉。如果母企业管理高层采取脚踏两只船的观望态度，既不吸纳这些员工，又不批准其按照一个独立的子企业来运作，消极情绪就会迅速蔓延。
若取消了被并购企业原来的身份，那么母企业（或存续企业）有责任接纳被并购企业的员工。应当让他们清楚母企业的历史，向其传输母企业的价值观、规范和企业理念。做这些事情时，自然应当采用温和的方式。不应当以宣传或者洗脑的方式进行教育，而应当态度真诚，讲求实际。
7．及时确定角色、责任和上下级关系
并购交易一经完成，被并购企业各个层次的管理人员需要重新确定他们的权限、上下级关系以及所负的责任，及做工作应该达到的标准。而不要让被并购企业的员工处于一种盲目状态，或者让一些人无所事事，另一些人做不该做的事情。
并购者常常认为，他们已经明确地告诉人们由谁负责，谁是谁的上级，每个人应该怎么做。但是，员工仍然感到像在迷雾中工作。这种情况可能引起失望的情绪和关系的紊乱，又一次打击员工的积极性，且会阻碍并购目标的实现。
对于每一次并购行动，如何将并购更好地进行到底，是事关并购成败的头等问题，它包括了解被并购企业员工的心理状态、对企业的人员尤其是高层管理人员的全面评估、进行循序渐进的并购过程等。
业务扩展上没有大手笔
花旗集团是世界上最大的金融集团之一，该集团采取混业经营模式，经营银行、保险、证券经纪等多个行业，为企业及个人提供各种形式的金融服务，在全球100多个国家及地区拥有分支机构或代表处，管理资产达7910亿美元。
2001年9月，花旗集团宣布它将收购第一资本公司（AssociatesFirstCapital，AFS），通过这次收购，花旗集团的经营资产逼近万亿美元。
AFS公司是一家财务公司，原属福特汽车公司，业务主要是为消费者购买福特汽车提供贷款。1998年，APS公司从福特汽车公司全部分离出去，成为全美最大的上市财务公司，业务扩展到多种形式的消费信贷、保险及租赁等领域，其最大的优势主要体现在消费信贷及海外业务方面，在美国等13个国家和地区拥有2750个分支机构，管理资产达1000亿美元。
分析家认为，花旗集团收购AFS公司，基于以下四个原因：
（1）AFS公司是一家成长迅速的公司，近10年来AFS公司的税前收入年增长率为23％。2001年第二季度，在冲销坏账的情况下，AFS公司的收益还有14％的增长，每股摊薄后收益为0.56美元。此外，APS公司的收益较花旗集团的证券、债券业务的收益更为稳定，加盟后可为新的花旗集团带来稳定的收益。
（2）花旗集团收购AFS公司也是看中了其海外业务，AFS公司的海外业务占其总收入的1／4，特别是在日本金融市场上拥有大量客户，是日本第五大财务公司。在欧洲，AFS公司也有70万个客户。美国升息后，由于国内利差缩小，花旗集团将目光转向亚洲和欧洲市场。
此次收购将大幅提高花旗的海外份额。并增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务。受益于AFS公司强大的海外消费信贷业务，花旗集团该类业务年增长幅度将达40％。花旗集团信用卡的发行总额为750亿美元，收购AFS公司后将带来2000万个新客户，或者说130亿美元的业务量。此外，AFS公司也是石油消费卡的主要提供商，购入AFS公司后，花旗集团将顺利进入消费卡的发行业务。
（3）合并还将节约经营成本。花旗集团动用311亿美元的股票与AFS公司的股东进行换股，以宣布收购的前一天花旗集团的每股股价57．94美元计算，花旗集团收购AFS公司的收购价为每股42．49美元。而同一天AFS公司收盘价为每股27．5美元，即是说花旗集团溢价53％收购AFS公司。收购费用支出预计为6亿～7亿美元。但收购完成后，2001年合并后的公司能节省4亿美元的费用，2002年将节省3亿美元的费用。这样算来，此次的收购费用将在2年内冲抵掉。这样看来，自然就节约了成本。
（4）两家公司业务的互补性也是花旗集团收购AFS公司的原因之一。在收购前，花旗集团已在日本有一家与日本日兴证券公司合资的企业，购买AFS公司后，可将AFS公司的产品出售给合资企业的客户。
AFS公司同意被购并也有难言之隐。AFS公司作为一家消费信贷公司，不能像银行一样可吸收存款，而只能在市场上拆借后再转贷给消费者，然后再将贷款捆绑打包后以债券形式出售给投资者。因业务增长过快，信贷资产质量下降，加之受加息影响，AFS公司的经营成本上升，并产生了坏账。企业评级机构穆迪及标准普尔先后调低了AFS公司的信用等级，AFS公司的股价遂进入低迷状态。
此次收购也是花旗集团成立后最大的一笔收购，有分析师认为，花旗集团将以更好的管理方式顺利地对AFS进行整合。这一年来，华尔街已发生三起大型金融购并案，另两起是瑞士信贷第一波士顿（CreditSuisseFirstBoston）公司收购金融经纪公司帝杰公司，以及瑞士联合银行（UBS）收购佩因·韦伯公司。
就收购主体而言，花旗集团、瑞士信贷第一波士顿公司和UBS三家均是银行，而银行收购之所以在2001年比较集中，主要原因还得归于格拉斯-斯蒂戈尔法案在2000年10月底被废除，该法案曾禁止银行、证券、保险业的混业经营。而就被收购者而言，AFS公司、帝杰公司和佩因·韦伯公司分属蓝筹金融经纪公司及蓝筹投资银行。这两类金融企业增长速度较快，成为金融业的宠儿。
总之，企业要想在经营上有跨越式发展，就必须在业务扩展上有大手笔。