在作出经营决定时，有些企业经营者会不顾自身条件，一味追求多元化，盲目进入一些自己并不熟悉也不擅长的业务领域，结果常常是得不偿失，这样的决定和行动反而削弱了企业的竞争力和发展能力。新的业务是否能延伸或补充企业的现有优势，应成为企业开展多元化经营着重考虑的问题。
多元扩张，企业大而不强
曾经风云一时的巨人高科技集团（以下简称“巨人集团”）轰然倒下，其中失败的教训为中国企业带来了很多可以借鉴之处，也证明了市场法则的无情。许多人都将其失败归因于史玉柱放弃电脑主业，错误地选择自己所不熟悉的保健品和房地产领域。
史玉柱第一次创业成功，是看准了文字处理的空当，利用自己的知识加以填补，从而开发了桌面印刷排版系统。其后，巨人再发展计算机贸易，确立汉卡做利润、硬件出产值的经营结构，相互带动和相互促进。在市场拓展上，尤以创建加盟连锁组织的网络形式，发展巨人产品的横向经销渠道联合，影响广泛，在业界成一方诸侯。巨人集团完成了企业资本的原始积累，“软件帝国”始见端倪。
不过，市场很快就发生逆转。随着1993年西方对华计算机出口禁令的终结，国际各大电脑企业纷纷大举“入侵”中国市场，导致计算机的利润率大幅度下降，产品更新换代之快，令人目不暇接。民族企业遭到“围剿”的威胁，在起步晚、资金缺乏、规模小、人才外流等多米诺骨牌效应中，市场份额逐步缩小。
面对这一挑战，巨人汉卡已无优势可言。软件的汉化是打开中国市场的必由之路，很多厂家都懂得这一点，巨人集团的拳头产品强劲之势锐减，在所难免。在短短半年的时间里，国人桌面上的排版文件，由巨人汉卡、WIX3等产品的相互争雄，不可思议地均为微软Window垄断。比尔·盖茨统一了中国的电脑文字，掠夺了中国绝大部分软件市场。市场由“诸侯割据”进入规模倾轧的阶段，以前是有产品，有技术，即能站稳脚跟，现在则是有新产品，有新技术，才能有竞争的机会。技不如人，史玉柱“望洋兴叹”，企业面临调整产品结构的新抉择。
史玉柱积极应对，以技术创新的方式寻找出路。巨人集团重点涉足应用领域的对路开发，如多媒体手写电脑、笔记本电脑、财务软件、POS系统、防病毒卡、传真卡等。他力求从“英译汉”式的编码狭小天地里走出来，他看好手写电脑、重点从声音和手写两个角度解决汉字输入问题，立项发展体积小、容量大、速度快、字体多、携带方便等特点的文字处理机。
巨人集团开发的手写电脑16开纸大小，能准确识别11000个汉字，同时具备声音输出的功能，并提供个人信息管理和商业事务处理等软件支持。在当时，这些功能与技术都绝对先进。在手写电脑、笔记本电脑的及时跟进下，1993年，巨人集团的产值依然达到1.6亿元，实现纯利3500万元。
不过，到了1994年，巨人集团真正在计算机产业上碰到困难。手写电脑几经更新，产品很快发展成掌上型，巨人集团的速度却没有跟上，导致技术落后。这其中一个很大的原因就是软件产品缺乏硬件支持。1993年，每台手写电脑巨人能赚到500多元，到了1995年年底，每台平均赚不到50元，能收回成本就已经不错了，而且还要承担大量的售后服务工作。所以说，当巨人集团的软件体现不出利润时，硬件的产值自然也上不去。史玉柱也拿不出有效办法马上翻盘。
在手写电脑之后，史玉柱着重开发多媒体教育软件，但是，这个历时2年开发的项目，同样有始无终，原因有两个：一是资金缺乏；二是缺乏硬件做载体，技术不能转化成有效的生产力。
这就是市场。技术虽然重要，但它并不是占据市场的绝对资本。巨人集团在规模上缺乏市场对抗的实力。市场是企业主体，要上规模，资金却是市场启动的现实瓶颈。联想集团前总裁柳传志曾说：“先做贸易，然后再把大规模工业做清楚，最后通过技术引导市场。技术能推动用户，以技术引导市场需求的这句话，没错，但要看谁来做。老实话，我们今天还不具备这个势能，无论资金还是技术都不够。”
面对市场波动带来的难题，面对外资产生的市场冲击，面对技术与人才流失问题，首先考虑怎样把市场做大，其后再考虑自己所占的份额。不过，企业要有这种实力，至少需要10亿元以上，巨人集团没有这么多资金。
史玉柱也想过上市，但国家要求上市企业必须具备一定规模，史玉柱多元化的投入也在于做大企业规模、做大产值，便于做到符合国家要求的进入股票市场的需要。然而，史玉柱所追求的规模效益做成了铺摊子，摊子铺得很大，名气很大，有效资产却未形成，巨人大厦就是一例。相反，却浪费和套牢了资金。
在这之后，史玉柱选择做短、平、快特点的保健品，有他的战略意义。在电脑上，史玉柱失败过；在保健品上，史玉柱也失败过。
面对巨人集团的失败，我们可以清晰地看到，市场对企业的要求是多方面的，有时甚至是非常残酷的。在这种环境中竞争的企业，应该套用张瑞敏的话说就是“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。
将小舟板绑成航空母舰
人往往被初次的成功冲昏头脑，路刚走稳一点就企图大步横行，必然会跌到。许多企业家在成功和吹捧面前难以自持，首先是因为对正常的利润和发展步伐已索然无味，其次就是在特殊条件下轻易获得的成功使他们相信自己无所不能。这些企业家对财富的追逐、对成功的期盼毫无节制，热衷于扩大规模和进行多元化。
在分析中国企业多元化现象的原因时，经济学家钟朋荣指出，他们主要受三种思想的影响：一是在20世纪80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道；二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都赚到手；三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无往不胜，进入哪个行业都能取得成功。
对此，万科董事长王石曾有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”
三株集团总裁吴炳新先生则曾语重心长地说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制欲望的人却不多。”话说得虽好，可他自己反而成了中国企业家中因“超常规扩张”而失误的典型。
在不少民营企业的自我描述中，充斥着“大王”、“全国最大”、“全球首创”等夸张的语言。这正是民营企业主好大喜功的表现，并由此形成了中国独有的“行业排行榜”现象，大家互相攀比、争相花钱求“名”。其结果必然是毁了中国的民营企业，毁了某些行业主管部门、权威统计部门的声誉。
实际上，扩张和多元化对企业家来说都是发展。没有这些发展，企业的竞争力就难以迈上新台阶。每一个企业家都难免会有扩张情结，中外的企业家人无不如此。在所有决策失败的层面中，也只有这一点是中外企业家最为相像的。
所不同的是，国外的企业家可能比中国企业家更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，哪怕这种扩张是被推着进行的。其实，企业家有扩张情结是正常的，但是在条件不成熟、时机不成熟，尤其是当企业还是小舢板的时候，就妄图将其捆绑成航空母舰，则无疑使不切实际的。这样就必然会犯错误，使得在身在新的领域内的拓展受挫，带有较强的风险性和不确定性。
偏离经营目标地四处投资
企业在搞多元化经营时，不能对自身的能力与特点进行分析，一味偏离目标进行扩张，到头来自食苦果。办一个企业到底该怎样去办，关键首先是要想明白你的目的。然后，你的战略设计就自然围绕着它去制定。
20世纪80年代中期，一些国有企业搞厂长经营承包制。因为我国国有企业的厂长是任期制，或任命制，业绩优秀可能要去更大的企业或者政府部门发展，一个厂长很难十多年在一个企业做下去，所以很多厂长关心的只是1年、2年的问题。承包期满后，利润很好的厂长提升了，利润不好的厂长调到别的企业当厂长去了，于是这个厂经营出现困难而难以延续。
企业以创造利润为目标，希望发展成百年企业。但实际上，企业的沉浮又屡见不鲜，原因除了目标选择不合理外，还有一个能否坚守的问题。在实现企业目标的过程中，赚钱的机会繁多。企业发展到一定规模以后，很多人会推荐一个又一个投资赚钱的机会，这时候会不会偏离目标到处投资呢？古训说，人在两种状态下易犯错，一是“人穷志短”，二是“富贵则淫”。这对于企业也同样适用。
在很多人看来，联想集团太过于保守。联想集团始终在电脑行业这一领域发展，的确显得不够灵活，而柳传志也确曾否决过许多投资建议，其中包括投资金融保险及房地产这样一些令人垂涎的项目。对此有人曾感到不解。在他们看来，联想集团很久之前就应向电脑行业以外的领域投资；否则，市场对外开放后，它与世界一流电脑厂商将展开正面竞争，利润会下降，“一业为主，不营其他”的产业结构对它来说相当危险。
柳传志是如何看待这一问题呢？他认为应该“夯实新土”。1990年，中国电脑市场处于开放前的最后阶段，所谓“这里的黎明静悄悄”，绝大多数外国电脑公司还没有真正进入中国，中国电脑市场份额当时还处在年10万台（相当于联想电脑1995年中国市场销量）需求的水平。当时联想电脑在中国市场的销售计划还是年5000台，板卡在国际市场的销售计划还是年几万套。
当时，中国电脑已经初步度过成长速度缓慢的萌芽期，即将进入高速增长期，这一点从1995年中国电脑销量达到10万台得到佐证。外国电脑公司已经开始做全面进入中国的准备，所谓“山雨欲来风满楼”。
柳传志看到了这些，始终在国际、国内两个市场全力挺进，而根本无心他顾。在国外市场，联想电脑和联想板卡销量日增，一直到1995年联想电脑销售十万台、联想板卡销售500万套。实际上，柳传志是在一场暴风雨即将来之前紧锣密鼓地扩大和加固了自己的根据地，因而得以长足发展。
柳传志不愿意去冒险，什么赚钱就做什么，因为联想集团有上千人的身家性命。他想办一个长久性的企业。他觉得那种不断以投资变化获得利润的企业经营方法太过投机，要求每一次投资都必须看准。也许前面九次投资都赚了，但第十次看错了，那就可能全军覆没。
柳传志总觉得，要做百年老字号的企业，就必须在一个专业领域里至少做到有相当的规模才会考虑别的投资。1995年年底，联想集团召开过一次关于在电脑行业以外领域进行多元化投资的高层会议，柳传志就明确指出投入多元化项目的资金总额不得超过联想集团资产的20％。
联想集团的产业结构是单一的，但它的产品结构、市场结构是多元的，这就形成了多个利润来源。柳传志在1996年1月接受《羊城晚报》记者采访时曾说，他做事有几个原则，其中一条是“当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”。“确认”两字务实，说明必须可靠；“撒腿就跑”是其进取精神的体现。
企业制定一个发展目标并不难，难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。的确，在企业经营过程中，要做成一件事，就必须有一股“别无选择”的信念。当诱惑出现的时候，企业管理者不妨想一想自己的初始经营目标。
盲目多元化，自损价值
在作出经营决定时，有些企业经营者会不顾自身条件，一味追求多元化，盲目进入一些自己并不熟悉也不擅长的业务领域，结果常常是得不偿失，这样的决定和行动反而削弱了企业的竞争力和发展能力。
从1983年11月起，“小镇能人”步鑫生成为闻名遐迩的新闻人物，他领导下的海盐衬衫厂成为中国企业界的-颗耀眼的明星。
海盐衬衫厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名员工的合作社性质的小厂。直到1975年，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润为5000多元。
从1979年开始，厂长步鑫生带领全厂进行了全面改革。该厂果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服装加工转为专业生产衬衫，立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌。
衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室。对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了工作效率。到1983年，该厂固定资产净值为107万元，工业产值为1028万元，利润为52.8万元，成为同行业的佼佼者。
不过，“创业难，守业更难”，在海盐衬衫厂一帆风顺的发展过程中，一次错误的多元化决策的失误，却使它的发展滑出了正轨。
1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起厂印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的。
在作出这一多元化决策之前，步鑫生并未对市场进行科学分析，也未太多考虑本厂的技术和生产实力。副厂长小沈闻讯赶来提出异议：“不能这样匆忙决定。得搞一个可行性研究方案。”但这一意见被厂长一句“你懂什么！”给否定了。
这样，一份年产8万套西服、需18万美元外汇额度的申请报告送到了省主管部门，主管部门出于扶植先进的“好心”，又往上加了码，8万套成了30万套、18万美元成了80万美元。层层报批、核准，6000平方米的西装大楼迅速施工，先后共耗资200万元。
无奈好景不长，国家宏观经济过热，遂紧缩银根，并开始控制基建投资规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也开始滞销。此前该厂匆匆上马的印染车间已耗资130万元，但因技术不过关而停工。