说话要讲究方式
一个人想要表现自己的能力，使对方增加对自己的好感，有时需要运用一些小聪明，这就涉及表达方式和说话的艺术。除了通常人们所了解的一些方法和手段外，下面几点值得向你们推荐。
首先，向领导汇报工作时，如先从结论说起，可能会给上司留下好印象。
由于这是一个竞争激烈的时代，因此，上司往往都很忙碌，容易形成焦急的状态，所以，一般而言，上司都是很希望先知道结论的。
在这种情况下，作为部属，千万不要把工作的过程或理由，作一番冗长说明。如将自己的工作成效，尽快从结论说起，就不会使上司感到焦急不安。这一点，大家应该牢记，以免影响他人对自己的印象。
这种从结论说起的谈话，在工作失败时，更应如此，因为，只要你先对上司说“我失败了”，上司对你的印象反而会比较好。其实，一个做上司的人，并不是不想听你的辩解，但他更希望早一点知道工作的结果。至于失败的原因可以留在以后慢慢汇报。同样是工作失败的汇报，会因你先说出结论或后说出结论，而使上司对你的印象不同。
在会议上也是一样，如果能够从结论谈起，不仅上司，其他在座的人，也一定会对你的能力另眼相看的。
其次，讲话时，如能把“否定型”改为“肯定型”就可以表现你积极的态度。
也许自己并没有留意，许多人在讲话中，常常过分地使用“不可能”或“做不到”、“不行”等否定型用语。
如果有这样的不良习惯，不管你怎样有才华，也会被人认为缺乏干劲而对你评价欠佳。因为经常说否定型的话，如同对对方的积极性泼冰水，会使对方不愉快。所以，可能会导致不良的后果。
像这样自我表现太差的人，很容易吃亏。自己即使很有干劲，别人也不会感觉到，因此，本来想委托他们干的，往往也不敢托他们干了。
犯有这类毛病的人，应该从平常的会话中改起，不管什么话都以肯定型语态来表示。例如，“我也许做得不太好”（不说我不想做）这句话，最好能改为“也许会很困难，但是，我将尽力而为。”
另外，对对方的设想与建议，全都以肯定的语态来回答：“那很好”，或“也许这样可以进行得很顺利”。什么事都会有不利和有利的两面，我们必须要找出其有利的一面来加以全盘肯定。对那些持肯定态度的人，任何人都不会有不良印象的。
把握分寸适可而止
我们常说：“失败是成功之母。”意指我们不该将失败视为一种结果而就此终了，也不可将之作为最终的评价。
就一个机构的运营方面来说，如果在订立了周详计划、并付施行之后，却因某种因素而失败，可能是在拟定计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法，或有不够努力之处。此时，若毫不客气地指责当事人，则无异于否定了对方的一切努力。所以，倒不如冷静地分析，鼓励其保留优点，克服缺点。
因此，正确的观念应视失败为获得成功的一个阶段，即所谓“失败是成功的里程碑”。同时，为了吸取教训，应告诫其毫无保留地舍弃不正确的部分，并给予一定的批评。
如果完全不加指责，也往往足以使下属养成为所欲为的习性。所以，适度的责备仍然相当重要。不过，身为领导，应考虑的是如何使之不产生副作用。
人们在失败之后，由于受到指责，并被追究责任，难免形成害怕失败的心态。然而，如果一味地回避批评，却又极易养成下属安然无事的消极处世态度。如此一来，不仅导致下属成为不负责任的职员，同时亦是造成他们不懂得去思考的原因。
不过，就人类的心理而言，失败者基于个人的自尊及好胜心，大多均有自我反省之心。因此，若再受到不断的责备，只会使对方心情更加低落。如此不仅毫无意义，而且可能使本单位的竞争力下降。
两个好朋友相遇，在一起天南海北地进行交谈，话题内容是有关医生、护士等职业，后来话锋一转，谈到了年轻人比较经得起骂这一话题。
两人颇有同感地认为：那些资深的员工虽然不像年轻人那样稀奇古怪，但是，由于他们过度自信，反而往往经不起劝告。
的确，资深的人由于认为自己的资历深，即使明知自己有错，但是在自尊心的作祟下，当别人提出劝告时，反而恼羞成怒。有时闹起情绪来，不只是不愿学习，甚至对教导者提出种种反驳，如说“不用你说我也知道”，“你用不着刻意提起”等。
换句话说，他们为了保护自尊心，不但以保护自己的想法为优先，而且漠视劝告，全然失去深资员工的风范。
对领导来说，不妨先考虑对方的立场，给他面子，如此反而可以收到效果。
对于尚未具备充分能力的年轻人，当然犯不着低声下气、毕恭毕敬地进行教导；但是，在对资深人员提出忠告时，应以不伤害对方的自尊心为前提，来传达意见或忠告，如此当不难诱发出其意愿，并使之发挥能力。
人们也许对素有“经营之神”之称的松下幸之助的生平事迹略有所知。曾经长期活跃在松下手下的日本“三洋电机”原总经理后藤这样说过，松下曾在某天对后藤的小过失大发雷霆，甚至以搅火棒狠狠地敲了地板几下。
后藤当时对松下的小题大作甚感不快，真想掉头就走。然而，松下却又开口对他说：“我因为生气，所以把搅火棒打弯了，很抱歉，能否请你弄直。”后藤只好不太情愿地用铁锤把搅火棒敲直。孰知每敲一下，心中的怒火便渐渐平息一点，并产生“对于老板刚才所指出的过失，将逐一改掉”的意思。他将搅火棒敲直以后，便交给松下，松下立刻展开笑容说：“你的手真巧，做得比原来更好了！”
后藤之所以能够坦然接受对方的斥责，可能包括多方面的原因，例如对松下品德的信服，或考虑到自己的日后前途等。然而在此过程中有一项不可忽略的因素，那就是松下要后藤进行敲打搅火棒这一项单纯的工作。
因为，当人们持续进行一项固定的工作时，往往即可消除心灵深处所积压的苦闷及不安。这也正是松下的用心所在。这就如练书法之前，必须先磨墨，由磨墨这一单纯的动作来消除内心的杂念一样。
当下属受到责备时，大多难免会对对方产生愤怒及反抗的心理，同时亦对自己的能力感到不安与焦虑。为了摆脱此种不安的心理，受指责的人便想从自己的意识中排除受指责的内容，并想编出一套说词，将自己的行为合理化，因而产生逃避责任的反应。此种心理被称为“防御机制”。
其实，指责他人也并非一件易事，因为受指责者的“防御机制”会适时地产生作用。所以，指责的内容不易为对方所接受。为了直接将指责内容传达给对方，首先必先消除对方不安的心理状态。而消除对方不安心理的方法之一，便是让他进行一项单纯的工作。
人类的性格差异很大，对不同的人若以相同的方式及同的口吻责骂，所得到的反应将各有不同。
例如，有些人在被指责之后，很快便能完成工作；反之，有些在受指责之后，便愈感乏力，简直到了垂死的边缘。而最让领导感到束手无策的，就是后者的类型了。
其实，受到指责便变得萎靡不振的下属，并不代表其工作能力差。以经验而言，此类型的人由于神经较敏感，有时甚至能提出别人未曾发现的小问题。
换句话说，只要巧妙地将此人的特性引发出来。并加以发挥，必可使其在工作上大有作为。所以，最重要的是让他们莫陷入萎靡不振的状态，如此方有可能对他们做进一步的引导。
如果下属在责任之后便陷于低迷状态，那么，最好不要当他的面直接责任他，而应采取称赞其他下属的方法。当此下属看到其他人受到称赞时，必会为自己的不振深感内疚，此种方法乃是心理学上“沉默的强化作用”。
根据实验显示，若将工作人员分为两组，其中一组受到谴责，另一组则予以称赞，结果证明后者的工作效率会直线上升。相对应地，也可将此法反过来应用，以间接的方式强化员工们的工作意愿。
例如，若有一位下属对于提出报告一事总是十分被动，需要领导不断催促；而一旦预以责备，他就像泄了气的皮球一般，缩成一团，此时，不妨安排另一位同事前来提出报告，并赞扬这位下属：“你能准时前来提出报告，对我的帮助很大。”相信该下属会对自己未能准时提出报告而自责。由于并非直接责难，因此不但不会使他萎靡不振，而且还可能刺激他的敏感的神经自我反省一番呢。
当然，这并非说这种方法百分之百有效，对于某些人而言，可能毫无效果。虽然如此，如果对犯了错误的下属仅以巧妙的责备而采取放任政策，那么下属就更无法进步了。因此，不妨将此方法做为教导下属工作时的一种参考。
美国心理学家罗森？柴克做过如下的性格测验：
让受测试者看一幅油画，画中有一辆汽车驶过，并有泥水溅到行人身上。此时驾驶员连声道歉，而行人回答的部分，则由受测试者自行填上。
有的人填“冒失鬼，小心一点！”；有的人则填“对不起，是我自己不对！”
罗森？柴克将各种反应分为“外罚”、“内罚”及“非罚”三种。凡是将责任推于他人者称为“外罚”；认为是自己责任的称为“内罚”；而综合前述两者，能以当时的情形为自己及对方寻求合理的解决之道者，则称为“非罚”。
就当今的状况来看，显然以“外罚”反应所占的比例较大。然而，由于“外罚”性格者几乎不考虑问题的原因所在，往往无法获得自我进步。
关于此点，同样可用于教导下属上。以公司职员为例，有些职员在工作方面是表现得极为突出，但是却常对他人的批评予以辩解，或推诿责任，令领导深感困扰。
在这种情况下，最好告诉他：“不要有那么多的意见，只要照办就行了！”或者可以请他说出心里的想法，然后征求他的意见：“你以为应该怎么做呢？”
一旦他提不出意见，相信从此之后他便不再闹腾，且能积极地工作了。
如果只是不分青红皂白地予以责备：“不要顶嘴！”则只会增加他的反抗心理，因而助长其“外罚”反应的行为。
经常有些领导唉声叹气地说：“不知告诉他多少次了，但他总是充耳不闻。”或是：“骂他也没用，真是越来越不象话了。”殊不知这可能正是“飞镖效应”（这是指宣传方面而言由于自己的企图不被接受，因此发出的信息就像飞镖一般，朝自己的方向突然飞来）。因为，领导通常把责任归咎于对方，所以，作为下属常常会反感。因此，领导也应当重新检讨责备别人的方式是否得当。
其中最应加以注意的是责备的时机。例如，部属所犯的过失本来比较轻，倘若领导只是这么想：“他应该觉察到自己的过失了，以后再注意就可以了。”那么，时间愈拖愈长，由于工作上琐碎的事情很多，下属可能早就遗忘了；一旦领导再旧事重提时，部属反而会认为：“对这点小事，他还一直耿耿于怀。”此时如果领导再加以指责，必会引起“飞镖效应”。
总而言之，对于犯小过失者，如果能在犯错误的当时，或对方尚存有记忆的初期予以纠正，他必然能坦白承认自己的过失。若等到对方犯错误的意识已经消除了再次予以责备，自然容易使其产生不必要的反感。当下属犯下较大的过失时，因为自己往往有所觉察，所以，此时若毫不留情地予以责难，反而易引起下属的反感，甚至会使他错过转败为胜的机会。此时，最好的方法便是先观察，并给予适当的忠告。
无论任何团体，当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以斥责。然后，一旦呵斥的次数过多，便往往起不了任何作用，且极易使下属认为他们的领导性情暴戾、动辄发怒，进而对领导产生后感。因此，身为领导者只有在真正必要时方可采取训斥属下的手段。
值得注意的是，真正擅于领导的统帅者，在痛斥下属之后，必不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在受到领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想：我在这家单位别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。
然而，此时领导若能适时地用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的下属听了这话后，必可深深体会“爱之深，责则切”的道理，而更加发奋图强。
据说松下幸之助经常在痛斥下属之后当天晚上立刻打电话到该下属的家中，给予一番鼓励与安慰。因此，遭受斥责的下属往往心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。
如此一来，下属对于责骂的内容更加牢记在心，因而大大地提高了工作的自觉性。松下幸之助素有“经营之神”的雅称，他在指挥下属方面有其独到之处。
管理因人而宜
当你无法完全了解部属陈述的意见，或对不熟悉的人或物而感到困惑时，就表示你和周围的环境已经产生了一条很深的鸿沟。
这时你必须舍弃你既有的经验，听听年轻部属的意见。当然这不能只是单纯的聊天，而是要认真地倾听部属们对于工作的感想，或许那不是一个很完美的意见，想法也不很细密；也许那是一个毫无责任感的、突发奇想，而且是自私的主张。
如果你能客观地从下属的意见中汲取出可用可取的意见来，你就是一个成功的主管。
往常默默无闻的年轻设计家的作品突然深受好评，电话卡大为畅销，以购物为主要目的的巴士旅行深获人心，罐装的乌龙茶、瓶装的矿泉水创下惊人的销售量等等，都是出人意料的。只有显示出能超越常理的事物，才能得到成功。
这并非只限于商品的开发，在通讯、运输、流通、建材、技术、管理、服务等领域里，亦得到了令人刮目相看的佳绩。
即使不是很成功，有些年轻的属下也会很认真地思考这项被外人认为是愚蠢的计划。他们不会被古老的观念牵绊；即使你只发现了他们这项特点，对你而言，也是一个宝贵的收获。由此而开拓你的思想领域，创造美好的未来。真诚地与天赋特殊的人才交往，你的才能、器量将更为宽阔、深邃。
大胆执行初看毫无特色的提案，说不定会为你带来意想不到的效果，或者果敢地命令提案者去实行，也能令人击掌称好。
藉此机会，明确地使部属了解你认同他的意见。如此一来，部属会工作得更卖力，并且不辜负你的期望，可说是一举两得。
如果你是一个年轻的上司，你应听得懂年轻人的对话，与他们沟通时也应该不至于产生疏离感。
你那新颖的思想并不会持久。公司每年都会招考新的职员，你手下的年龄层会逐渐降低，他们与你年纪上的差距会越拉越大。当你意识到这点时，事情已到了无可挽回的地步。
你要时常留意自己的思想是否已经老旧，若发现有老旧征兆，必须立刻去除，并开始新思想。这样的紧张感会永远使你保持心理及生理上的年轻。
上司在使唤手下时，不要有先入为主的观念，否则部属特具的优点很可能遭受埋没。
因此，即使是教导最基本的规则或技术，也应该愈少愈好。简单地说，就是使部属具备对人以及社会应有的礼仪即可。