查尔斯的英明果断和恩田仝拯救财政危机的措施如出一辙。不论古今中外，人同此心、心同此理。在危机时希望大家同心协力地突破困境，就必须以人性为目标，这是恒久不变的真理。
前面所提到的例子，足以说明领导者在面临危机时的心情，即使面临危机反而提高员工薪资，不裁员反而缩短工作时数，这些天才型经营者所采取的措施，在平庸的领导者看来，或许会觉得不可思议。因为大多数的领导者，都是以眼前的利益为目标，很少会顾及员工的想法。或许有人会认为领导者必须以更坚决的态度及信念来领导下属，因而反对以人性为目标。也许会有人说，这种方法对于一般的领导者来说未免太勉强了。
的确，如何才能最适切地打动人心，若非是特别高明的领导者恐怕很难做得到。若非直觉敏锐，光是模仿他人的作法，到头来恐怕弄得更糟糕。但这并不表示这些例子不足以供人参考，提供这些例子是要告诉人们，身为领导者在面临危机时，应该抱持正确的想法。
虽然大部分的人很难做得像恩田仝或是松下幸之助、查尔斯那样对策高明，但在面临危机时，光是强迫员工努力只会招致员工反感，落得失败的下场。这个时候最重要的就是诉诸人性。如果把下属看成自己的下人而随意指使，下属自然也不会体谅你的心情。如果你达个时候能够站在下属的立场为下属着想，把下属看成是和自己一样的人，并体贴下属的心情，独自承担困难，而不把困难加在下属身上，自然就能够感动下属为自己效命。
因此，领导者必须努力地培养自己的手腕和器量。至于要采取什么方法，这就是见人见智了。
另一项异议，是针对领导者为回应下属的期待而采取迎合的作法，仍然无法打动下属这一点提出质疑。然而，以下属的人性为基础所采取的行动，和一味迎合所运用的手法，其本质却大不相同。以下属的人性为目标的作法，必须以正确地了解人性为基础，这样才能站在他人的立场着想。因此，必须仔细地洞悉打动人心的要诀。进而对自己定的对策产生自信，有自信的行动就能产生显著的效果，这绝不是曲意奉承做得到的。
曲意迎合他人的作法，其实还是以自我为中心。并不是站在下属的立场考虑，或以满足下属的欲望为目的，这只是为了以利己为目的而利用下属的手段。而且这种手段不具有让下属真心尽力的自信，只是一味的阿谀下属，甚至包括了卑鄙的手段。
仔细思考比较，不难发现这二种作法大不相同，所给予下属的感受也大不相同。注重人性的领导者，很容易就能够打动下属，激励下属的士气。但以自我为中心而迎合下属的领导者，不但只会引起下属的反感，甚至还会让下属看不起。
与下属同甘共苦赢得成功
“同甘苦，共患难”是自古至今，领导与下属的关系守则。领导若不敢担当一定的责任，那下属也无信心工作，更不会有业绩而言。只有与领导共同承担责任，才会激发干劲。
俗话说的好：“压力出水平”。领导者在交给下属某项任务时，不仅应赋予他相应的权和利，而且还应让他承担与其职权相称的一份责任，这样做，能使他感到有一种压力在驱使他勇往直前。而一定的压力，能转化成为一定的动力；而一定的动力，又能转化成一定的效率和水平。在这里，关键在于掌握好压力的“度”。压力过大，会把下属压垮，使其不敢接受任务；压力过小，又起不到鞭策、鼓励作用。唯有压力适度，责任与职权相称，下属才能出色地完成任务。
在让下属承担相应责任的同时，领导者也别“忘了”承担自己应负的一份责任。因为自己做出的决策，并非“万无一失”，“绝对正确”，其中很可能包含着不正确的因素，有时甚至是完全错误的。再加上下属在执行任务的过程中，还会受到多种不确定因素的干扰和制约，因此，谁也不能保证下属的“行为轨迹”会完全沿着领导者的“思维轨迹”前进，即使遇到暂时的挫折和失败，也是不难理解的。因此，敢于为下属撑腰壮胆，敢于在必要时替下属分担责任，不仅体现了一个领导者的道德品质和领导水平，而且直接关系到上下级之间能否建立起互相信赖、互相支持的融洽关系，关系到整个管理机器能否正常运转。倘若下属偶有过失，领导者就把他当作“替罪羊”抛出去，而自己却不承担丝毫责任，那么，还有哪个下属愿意再为这样的领导者效劳呢？
在通常情况下，下属尽管存有希望少承担甚至不承担责任的心理要求，但他自己也认为这只不过是一种不切实际的“奢望”，只要领导者能够实事求是地按照委派任务的性质，让他明确承担相应的责任，下属一般还是原意接受的。问题的关键在于，几乎每个下属都希望上级能够替自己分担一些责任，对于这一正当的心理要求，倘若领导者不能痛快地予以满足（哪怕“部分”满足），则下属是绝难忍受的。一旦遇到是非纠葛，下属就会为了自卫而对领导者做出强烈反应。
由此观之，与下属共同承担责任，关键不在如何满足下属的第一种心理要求，而在于能否尽力满足下属的第二种心理要求。在这方面，各级领导者应该注意以下6点：
（1）向下属布置任务时，领导者不应故意回避自己应承担的一份责任。这是处理好上下级关系的大前提。
（2）领导者必须明确区分哪些是下属应负的直接责任，哪些是自己应负的领导责任，决不要含糊其词，模棱两可，让下属听了心里没底，或者感到“安全系数”太小，或者感到似乎有“空子”可钻。
（3）说话要留有余地，切忌凭空许诺，大包大揽。
有的领导者喜欢拍着胸脯对下属说：“出了问题我负责！”这样做，表面看上去似乎给了下属一张“护身符”，实际上有头脑的下属并不相信自己的上司果真能够承担一切严重后果，过分的承诺，反而容易使人产生怀疑。领导者的大包大揽，还容易诱使下属放松警惕，给工作造成一些不必要的麻烦或损失。
（4）应当看到，下属承担责任和领导分担责任，本来是两个紧密相连，互相制约，缺一不可的“环”。
领导者替下属分担责任的目的，不仅是为了使下属增添几分安全感，更重要的还在于有意培养和增强下属对领导者的信任感，使下属愿意承担自己应负的“直接责任。”。为此，领导者就须毫不含糊地替下属分担下列责任：
（1）由于领导者做出的错误决策（包括正确决策中的“不正确”因素）所造成的损失；
（2）下属在执行任务过程中遇到各种不确定因素的影响和干扰所造成的挫折和失误；
（3）其他一切值得同情和谅解的过失；
（5）领导者一旦向下属做出分担责任的许诺，就应该遵守诺言，决不反悔。
当下属果真遇到不应由他负责的挫折或失误时，领导者不仅应该马上“兑现”自己的承诺，而且还应该向下属明确表示，愿意为下一个行动计划继续分担责任，以此来鼓励下属进一步树立战胜困难的信心和勇气。
（6）没有选择，也就没有艺术。
在某种意义上说，用人艺术，就体现在领导者在向下属委派任务时，如何极审慎地在“下属承担责任”和“领导分担责任”这两者之间，巧妙选择一个令双方都感到满意的交结“点”。而用人权术则不同，它或有意混淆这两者的界限，以便为领导者自己留一条退路，或言而无信，出尔反尔，在关键时刻拿下属当“替罪羊”。两种用人方式，尽管具有本质上的区别，但是，倘若领导者稍有不慎，也可能不知不觉地从前者滑向后者。这一点是需要予以特别注意的。
总之，承担责任甘与同下属同甘苦就能赢得成功。
商量着好办事
老板在想出一个问题的解决办法后，不需要着急去想下一个问题，或急于实施这个解决问题方案，而应该找一些合适的人来研究这个方案的可行性，老板有最后决定权，但不要擅用最后决定权，应慎用这最后决定权。
一个人想出来的解决方案，如果再由老板一个人去推敲他的合理性和可行性，则很容易掉进一个固定的思维模式，找不着方向。因为老板如果认为这个方案不合理，不可行，他也不会说想出了解决方案，这个解决方案也许只是很主观的，或片面的从某一方面解决了问题，而且也许从这方面动手很可能引起其它方面更大的破坏或负作用，所以老板要找一些合适的人来研究这个方案。
谁是合适的来研究这个问题的人呢？这是老板应该考虑的主要问题，应该作出的重要决定，只有这个才能体现一个老板的素质。合适的研究人员来了，不是命令他们怎么办，他们是来和你共同探讨这个方案的可行性和合理性。而不是这个方案的执行者，老板应以互相探讨、商榷的口气，请求或希望他们研究一下这个方案的可行性和合理性。而不合适的研究人员一旦被找来，老板就功亏一篑了，这不是一件小事，毫无根据地把一件事交给不合适的人，事搞坏了，吃亏的是老板自己。如果老板和研究人员认为这个方案是可行的，老板切忌兴高采烈，小心乐极生悲。一个好的方案要发挥他应有的作用还须通过执行者这一最终阶段，老板是随意的去发号施令还是干脆由自己去执行呢？这些都不合适，因为现在对这个方案的了解的不仅有老板本人，还有一块参加研究的员工，他也许比老板更了解其它员工的能力，老板应该与他们一块找出合适的执行者，并且可把颁布命令的权力让给研究人员，并且由他们负责监督执行情况，并随时在实际操作中不断的改进和完善方案，使之达到为公司创造最大利润的目的。
任何事都有合适的人去推动它，执行它，而且由“人”去成事，这就是“事在人为”。
事实证明：独自决定一切事情的老板，最容易失败；一切都事必躬亲的老板，很难获得成功。聪明的老板是尽可能的发挥员工的积极性和创造性，使自己达到少做的目的。在英国有一家工程公司，总经理是约翰？普蒂修斯。他精力充沛，经常身穿运动衫与工作裤出现在厂房里，给人一种积极向上的精神和随和、可亲、友善的形象，让人在他面前不会有压抑感，愿意为他工作。
约翰的这家公司，有很高的工作效率。1989年以来，虽然每年员工的流动性达到60%，利润却高达4500万美元，约翰自己常说：“我们工程公司的顺利发展，应该归功于我们公司所制造的播种机质量很高，螺旋式除草机的价格比较便宜。”他还解释道：“我们公司成功的原因主要在于公司的管理者和经营者之间具有高度合作的精神”，“我们的管理者，虽然不多，但都很精干，各人的责任加重了，大家都能尽心尽责。”
这家公司严格挑选申请入公司的员工，基层员工每年的流动率达到60%。即使如此，社会上仍有许多人削尖了脑袋往公司里挤。约翰强调说：“公司的员工在处理任何事情的时候，都需要具备合作态度。”这家公司挑选的人员是工作既熟练又能随和待人的员工。
这家公司抛弃了传统的观念，在推销产品上取得了很大的成功，然而更重要的是约翰善于推动员工积极工作，他经常告诉员工：“只要你努力，任何人都可以做好你想要做的任何事情。
世上无难事，只怕有心人。”
约翰自己的成功道路始于他的艰苦奋斗，为了定好按件计酬的工资率，他与管理人员经过许多次的探讨，因为定得过高或过低都会使生产下降，在双方都同意的工资数目下，经过了一段时间的试验和调整。某项工作如果工资报酬过高，征得员工同意，适当降低一点；某项工作如果工资报酬过低，公司也尊重工人的意见，适当提高一点，经过双方的协商后，定出合理的计件工资报酬，对员工与公司双方都有益处。这个制度既鼓励了员工多挣钱，也使公司增加了收入。
有一年年末，公司为了对那些为公司发展作出了突出贡献的员工表示谢意，又采取了一套新的奖励制度，如果能使公司产量增加10%或以上，员工能从公司得到10万美元的奖金，或以增加利润的10%作为奖励，这个计划是把公司每月节省的销售成本或增加利润作为基础。约翰说：几年来，我们的产品出售价中，员工成本平均占10%，以这个比例为准，如果在某月员工成本比率不到10%时，那么把节省下来的一半充作奖金，剩下来的一半为公司扩充和发展用，对公司和员工均有好处。
约翰还要求每位员工都发挥自己潜能，例如播种机电池在英国最便宜一个也要75元，采购部主任向他汇报说，已经找到了能够买到50元的一个办法，而约翰对此表示了赞扬和鼓励，并说最好能买到40元以下的一个电池。采购部主任又花了几个星期时间，终于在纳米比亚买到372元一个的优质电池，使公司节约了生产成本，这位采购部主任也得到了应有的奖励，在鼓励员工的积极性上起到了很好的表率作用和榜样作用。
总之，约翰的启示就在于笼络员工的人心“发挥”员工的工作积极性，采取各种办法来提高工人的活力去发展生产和增加效益。