果断决策成大事
埃尔摩？帕特森（ellmoreC.Patterson）是J？P？摩根公司（Morgan&Co.）的董事长兼执行长。摩根公司是世界最大的金融企业之一，资产价值二百五十亿美元。帕特森曾说这么一段话：“打从一开始，我就向每位新进员工明白地表示，这个环境随时存在着不稳定及不可测的因素。我要他们搜集所有重要资讯，通过仔细研读再下决策。”
威廉？克劳海军上将（AdmiralWilliamCrow）曾担任过美国参谋长联席会议主席，这是美国军中最高的职位。他在接受《时代杂志》的一次访问中说：“我认识一些人，他们在做成重大决定时，连考虑都不考虑一下。我却不是如此，要是遇着重大问题时，我连觉都会睡不好。”
军事领导人物常会遭遇一些重大问题。公元前1100年，以色列军队的领导人基甸要战胜敌人所需要的士兵远远未超过他的敌人。在一次战斗中他面临的是守在坚固营地的米甸人，米甸人装备精良，受过良好的训练且具有丰富的作战经验，而基甸将军的部队是些没有经过训练的乌合之众。面对强大的敌人他只说了一句话：“不愿作战的可以离开。”立刻有23000名士兵回家，这是他军队三分之二的人数！
接着基甸必须作更快的决定。他的解决方法是进一步将军队减少到300人，但这些都是勇敢的核心分子。他给每一个士兵一支号角、一把火炬和一只空罐子，然后将这些人分成3组。到了夜里，这3组人包围了米甸军的营房。他们先是将空罐盖住火光，然后在基甸的一个信号下，他们打破空罐，吹起号角，然后大声呐喊：“上帝的剑和基甸的剑。”你可以想像得出遭到突然袭击的米甸人的营地会是个什么样的景况。通常一支火把是代表100人，看到以色列人有那么多火把，他们认为遭到几万人的攻击。《圣经？士师记》第七章告诉我们当时的情况：“……耶和华全营的士兵用力击杀，然后逃到西利拉的伯哈示他，最后逃到亚伯米阿拉，以色列人就从拿弗他利、亚设以及玛拿西全他来追赶米甸人。”
如今在以色列陆军中，仍然以基甸的作战事迹作为部队作战的范例。
在你向目标前进的路上，一定会遭遇到许多障碍。这是抵达成功目标必须经历的过程。有问题属于正常现象，但作为一位领导者，在这些问题发生时，你必须设法解决。
你要如何才能解决这些问题呢？首先你要明白问题可分为两种：一种是不必你亲自去解决的问题，另一种是必须你自己解决的。让我们来看看这两种问题。
很多你遭遇的问题，是应该让团体中其他人去解决的。这里有好几种原因。假若你成为解决团体内日常问题的人，你会发现，团体里其他的人都会将越来越多的问题推给你。没多久，你的全部时间都要花在解决这些琐碎的小问题上，再也没有时间来作战略计划或是全盘考虑。你会将时间全部用在“救火”上，而且大多数都不是你自己的火灾。
另一个原因是：你不应该将所有的问题解决掉，应该留下一些来让属下作磨练，应训练他们也有解决问题的能力。很多领导者都没有这样做，因此他们成为团体中不可或缺的人。等到有一天，领导者无法亲自再解决重大问题，而属下又都无能能解决，最后会弄得情势不可收拾，或者是由于属下平时缺乏训练，解决的方式也甚恶劣。
最后，要是你能训练属下都能成功的解决份内工作的问题，他们会有种成就感，更会增加他们的自信。这能加强你团体未来整体的工作能力。凡是问题都亲自解决，等于剥夺了属下的这些利益。
不过，这不表示有问题出现时，你只是微笑袖手旁观。当然你得协助那些负责解决问题的属下，在他们提出要求时，你应该提供他们意见或是你的想法。你要尽量让他们容易解决问题。但绝对要将问题留给他们，而不要变成你的问题。正如史密斯将军（PerryM.Smith）所说：“领导者必须作一个最后问题解决者，这有助于团体的发展和兴盛。”
在另外的情况下，你必须亲自解决问题。这与你的工作层次完全没有关系。鹰木资讯公司总裁E？M？李说：“执行长应该是问题解决者。他必须将问题剖开，然后找其他专才，将问题降低到能够解决的程度，最后发展一个判断架构。”
遇到下列的一些情况，你应该亲自解决问题。
（1）有关你团体领导方面的问题。
（2）你拥有解决这些问题的特殊专长、知识或经验。
（3）情况紧急时。
（4）属下都无法解决时。
决策有时候可以相信直觉
直觉或许代表一度意识到、后来又内在化了的过程。一些人确实根据经验作出直觉判断。亿万富翁哈里？赫尔姆斯利宣称，“
你必须具有一种感觉。是的，我猜想，到现在我应该对这一行有了一点感觉，我干这一行已有50年了，不过，从一开始，我就对这一行始终具有一种非常良好的感觉。”
杰基？斯图尔特说：“我所发展的是对看到的事实进行非常彻底的消化，这些事实得到非常清楚的分析。我变得能够非常迅速地处理掉某种无关紧要的因素，选取只是我所需要的东西作为输入信号，以便能够看到跑道上我可利用的一切相关的有利条件。”
“现在，如果前面有一辆行驶缓慢的汽车，一个经验欠缺的赛车选手或许说：‘啊，一辆慢吞吞的车。’而我或许会说：‘为什么这儿有一辆慢吞吞的车？是否发动机出了毛病？（一旦发动机故障，你通常会把跑道上弄得全是汽油。）油在哪儿？在发生故障时，这辆车在什么位置？’以及别的问题，并利用这些情况……我的决策已变得极有分析能力。这是我胜过他人的优势之一——我能够汇集我所见的东西，清楚地分析它们，将它们分门别类，并处理它们。”
“你说到百分之一秒的决定，而这与一个经验丰富的赛车选手说‘嗨，一起事故！’完全不一样。当你碰到事故时，你通常会愣住。优秀的赛车选手不会愣住，他们是积极地采取行动，毫不迟疑地……人们认为你必须具有迅速的反应。对反应能力或能够注意到悄悄反映在你手指之间的一次冲击，你毫无办法——对此我不很擅长——我的驾驶反应能力，如果加以分析，或许不是很迅速。我的反应不慢，但也不是快得超常。”
如果一个人长期以来都某种类型的思考，这些思考过程就会变得内在化，就像设计的计算方法能够作为程序编制进电脑软体。这时的思考或许就不像过去那样是有意识的了。事实上，该思考者已养成一种更高级的思考习惯。因此，一种复杂的思考习惯可以被“按通”，就像在一台电脑中接通一套程序。
仅仅因为这种思考在每一步都不再是有意识的，就猜想它是预感或直觉的，这是一个错误。训练思考的目的之一恰恰是获得内在化的习惯和技术，以便它们以这种方式得到运用。这个论点得到了吉姆？罗杰斯的阐明。
“在两、三个小时内，我会吸收进一切东西，而且似乎把这些东西扔进一台电脑，我就像是走到这台电脑前说，‘算出X’——这就是我所做的东西。我尽可能地把一切东西扔进我的头脑，排除我生活中的其他一切，一个决定就会出现。它或许是逐渐形成的；它是有机的。一个决定多少会从我的头脑中出现，而我会说：‘这就是我们下一步应该做的。’”
“今天，输入的东西大大地减少了，但我仍能信任我的决定。这是建立在十一年至十四年“教育”基础上的本能。这就像是我去医学院念了八年书，而作出决定是根据我多年受到的教育。我的决定的基础或许比我如果一开始念医学院更强，因为我知道的东西更多得多。这是一种用每天十二小时的十二年岁月磨炼而成的本能。我不相信预感。预感总是导致破产。本能总是容忍灾难。”
在另一些场合，直觉几乎被视作一种审美价值：这好像不错。
特伦斯？康兰爵士说：“人们不会认识到他们需要什么，直到所需东西放在他们面前。这就是为什么市场研究全是空说。我非常善于摸到观众的脉搏，我不知道，我实际上是怎么做到这一点的，但或许是因为我非常广泛地旅行，阅读大量的东西，观看不少电视……各种各样的传播工具有整整一大堆。我观看，我有意无意地听。”
这种天生善于监督市场的人是否还需要某种直觉形式？有些人认为需要。施廷说：“在演出中，当观众与你融为一体时，你所做的就是开发听众的集体意识。摇滚乐的音调规则非常简单。我从内心创造这种规则。看到两万人以完全同样的方式对这种音符作反应，这真是令人吃惊。我认为，这是一种通灵能力。你也可把这种能力与企业联系在一起——预测市场需求的能力。在这里面要有一定数量的灵感。
在特伦斯？康兰爵士看来，直觉是一种复杂的判断，它把微细的趋势、变化、洞悉、见解、经验和评论汇集在一起，产生一种新的设计——但不是太新。这种设计将被他这一行的所有组成部分所接受——消费者、评论员、零售商。你不能通过详细分析一个朋友的鼻子长度和两眼间隔认出他来。这是一种复杂、混成的判断。我们十分清楚，为了理解这种类型的判断，大脑是如何工作的。这与我们的线式推理完全不同；这是模式推理。