其次，发火宜虚实相问。对当众说服不了或不便当众功导的人，不妨对他一个大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导人运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训戒的方式去进行，这种虚中有实、情意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认真起来怎么办。
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，“拿住人”，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起，领导人应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
（2）发火不忘善后
领导人的日常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人的后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会往心里去，故善后的工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则不需下大功夫去善后。而有的人死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。
艺术地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是领导人亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传人他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对领导由衷感激。
风雨过后是彩虹
不管多么优秀、能干的员工，也不可能在工作中毫无差错。作为他的顶头上司，你有可能对出差错的员工大叱大责，但是在叱责后千千万万别忘再表扬几句他有多么的能干、多么的出色，使他由惊到喜。
和许多企业管理者不同，松下幸之助从来都是当面的、直接的、甚至毫不留情面的教训员工。他这么做的确也是出于设法纠正别人错误的诚意与热忱。但员工们从来不记恨他，因为松下自有他的叱责高招。
曾经在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤清一，专门写了一本《叱责经验谈》记述了自己被松下叱责的事情。有一次是后藤担任一家新工厂头目的时候，松下吩咐当日留下五六个人加班，但实际上只有后藤清一一个人留了下来。松下来视察询问工作是否完成。当他知道工作还没有做完时，毫不客气地叱责了后藤，说他：“实在太不应该，怎么连你也做这种事情。”后藤听后无言以对，再三点头道歉。
令人不可思议的是，后藤听到这样的训斥之后，不但不气反而十分高兴。为什么呢？他在书中这样解释到，松下的那句“连你也做”这种事情令他十分意外。这句话分明隐含了松下对于后藤格外的赏识之意，比起其他人来，松下对于后藤寄予的希望更高。这令后藤十分的欣喜。这就是叱责的技巧，在叱责一个人的时候，使对方觉得自己的存在比别人更重要，因而会产生惭愧自责的心理，这种叱责是十分有效的。
在企业管理中，领导者风格的不同往往会带来不同的管理方法，有像松下一样的暴雨疾风式的批评，也有所谓和风细雨式的委婉的批评方法。但如果你是更倾向于使用“松下式”的批评方法，最好不要不加思索的脱口而出，否则会让人感觉你真正的没有内涵。在日常工作中，叱责时掌握一些基本的技巧，肯定会得到事半功倍的效果。
（1）不要毫无道理的叱责。平常一些紧急的情况突然出现，会令你和员工都措手不及。或者是一些意外的事故和人为错误的产生，容易使人在瞬间失去理智。你很可能就一下子把怒火全都发泄在员工们身上。对于领导来说，这种行为无异于自我毁灭。请记住，无论发生任何情况，都要保持冷静的头脑，对于既成的事实，不需要再马上追查责任，而是应该立即研究对策。等到最危急的时间过去，再进一步弄清事实，调查事故真正起因。任意的叱责，不可能是严格要求的表现，只可能成为劳资矛盾的导火索，你日常和蔼的形象会因虚伪让人更加唾弃。
（2）以关爱的态度进行叱责。松下个人认为，能够被叱责是一种很大的幸福。松下自己的亲身体验中，没有过这种幸福，因为他从小就没有年长的亲属，没有被叱责过。他认为，每一个人都需要更多机会被叱责，才能使自己充实、进步。这里面虽然渗透了很深的日本文化的影响，但对当前社会来说还是有很多的可取之处的。领导对于员工的叱责，不应该只是同单纯的因为员工工作的失误令公司遭受了损失，更是因为作为领导的你有义务帮助员工认识到自己身上的错误，帮助他们改正自己身上的错误。甚至是有着一种父亲的关爱在里面。所以你的叱责中最好能够让员工感受到这种心态，让他为你的呵斥所感动，让他深刻的理解你的语重心长。
（3）在叱责中让人感到自己被重视，就乐于听从别人的意见——前面松下幸之助的第一个例子。
（4）叱责不要直接点中对方不愿别人提起的个人隐私或要害之处。叱责归叱责，前面已经讲过这实际上也是一种关爱，而不是低级辱骂，即使是叱责，也要注意尊重对方的人格。
（5）叱责之后即了解对方的情况，以此判断此人是否反省，此后抱着什么态度工作，是否对叱责有所误会。如果对方的确误会了，则设法消释；如果怀恨在心，那么此人与你便无共事的缘份。如果接受了，反省了，抱着积极的态度投入工作，叱责的效果就达到了。
（6）叱责要注意频率和方式。不要让员工们感觉：“主管以前对我那么好，最近为什么又和我过不去。”同时多多改变叱责方式，时缓时疾，轻重得当，这才能达到最佳效果。
命令也要商量着来
古人有言：量小非君子。领导管理员工就应该给他们个软硬兼施，先商量后命令，让部下们吃不了兜着走。
不论是企业或团体的领导，要使属下能高高兴兴、自动自发地做事，最重要的，要在领导与属下之间建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。
例如，你命令员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就能够达成。作指示、下命令，当然是必要的，然而，同时必须仔细考虑，对方接受指示、命令时，有什么反应？这个人的感情，是怎样接受你的命令。
社会上一种独裁性很强的人，这种有“独裁”之称的人，想事情时，总是免不了命令式的和单行道的作法。当然这种人大多数是富有各种经验，而非常优秀的。所以大致说，照他的命令去做，是没什么错误。可是如果老是这样一个做法，总会留下一些不满，令人感到压制，而不能从心底产生共鸣，同时也变成因为没法子，只好“好吧，跟着你走吧”这样一个情况。这样就不可能真正有好的点子，产生真正的力量。
所以在对人作指示或命令时，要象这样地发问：“你的意见怎样？我是这么想的，你呢？”然后必须留意到，是否合乎此人的意见，以及是否彻底了解，并且要问，至于问的方式，也必须使对方容易回答。我想这便是诀窍。这在人尽其才的用人之时，难道不是非常重要吗？
松下幸之助自从创立松下电器公司以来，始终是站在领导者的地位。但在此以前，也曾经站在被人领导的立场，所以员工的心情，多半能够察知。由于自己有过这样的体验，所以在下命令或作指示时，也都尽量采取商量的：“我是这么想，你认为呢？”这样一种方式。
如果采取商量的方式，对方就会把心中的想法讲出来，而你认为“言之有理”，你就不妨说：“我明白了，你说的很有道理，关于这一点，我不这样做好不好？”诸如此类，一面吸收对方的想法或建议，一面推进工作。这样对方会觉得，既然自己的意见被采用，自然就会把这样事当做自己的事，而认真去做；同时，因为他的热心，所以在成果上，自然而然会产生不同的效果，这便成为具有大有作为的活动潜力。
即使在从前的封建时代，凡是成功的领导者，表现上虽然下命令，实际上却经常和部下商量。
如能以这样的想法来用人，则被用的人会自动自发做好工作，用人的人也会轻松愉快。因此用人时，应尽量以商量的态度，去推动一切事务。那么，你的领导作为就会在藏山露水处，运用自如。