从稻盛的思维方式来看，《日航哲学手册》当然不仅必须分发给日航的员工，也必须发给集团公司的全体员工以及有业务往来的公司员工。"每个人都是日航"，这一项的解释不应仅限于日航总公司员工这样狭隘的范围，而应包括为日航集团以及所有从事着日航工作的人员。为让全体员工都了解到这一点，这一项必不可少。
不要满足于90%，成为执着于100%的完美主义者日航哲学第一部第三章中提出了"以完美为目标"。
对于在羽田机场负责地面业务的年轻人小岛来说，这是极具说服力的目标。让我们再一次摘录小岛的话语。
日航哲学中教导我们："从一开始就以完美为目标严格要求自己与在随便什么的地方开始妥协结果千差万别。"以我的工作来说，即使在100位顾客中考虑了其中99人的状况，同时考虑着日航的情况来工作，却对剩下的一位顾客拖沓怠慢，或者做出背叛顾客期望的事情的话，就会使顾客想"原来日航是这样的啊"，从而对整个日航带有坏印象。因此我觉得绝不应满足于90%，而应当坚持以100%的意识去努力。
在日航负责羽田事业所国内乘务的渡边顺经理助理于2000年进入了一个叫作日航的专业进行航运管理的公司。后来，日航WEB随着企业重组被并入了日航SKY。
渡边在成田、关西、羽田、美国的安克雷奇的各个机场工作后，开始工作于总公司航运营业部门--运营协调中心（）。他在那里取得了"航运管理者"的国家资格证，在约工作了6年后于2012年3月调任至现在的职位。
一直以来他在任职的中的主要工作为选定飞行航线及高度的（飞行计划）的策划以及把握航班中飞机状况的航班观察等。
此外，为了让飞机起飞必须有至少三名国家资格持有者，一人为机长，一人为维修人员，另外一人就是航运管理者，持有国家资格的这三个人若不点头，客机就不能起飞。的工作可以说是航空飞机航运的关键之一。
"在相扑台正中相扑"的意思
渡边在日航哲学中一直注重的项目之一就是"在相扑台正中相扑"。
具体来讲，例如预定抵达成田机场的航班因为天气恶劣不得不将目的地变更至成田机场以外的地方，在这样的状况下，如果提前做好了准备就能够从容不迫地应对。提前传达好"我们准备了这些哦"的话，机长也就能从容不迫地处理。我认为这样一来在各种各样的情况下都不会落后一步，这对航班安全也有益处。
因此我自己将
举例来说，时常将自己的桌子整理干净也是"在相扑台正中相扑"。桌子干净整洁的话，一旦发生什么事就能马上集中注意力，我是这样理解的。
在渡边的心中，"在相扑台正中相扑"这个日航哲学以具体形式连接着想要完美完成工作的目标。
在《日航哲学手册》的开头摘录了稻盛名誉董事长的这样一句话。
"哲学制定再多也毫无意义，光学亦毫无意义。只有实践才有价值。"我当时想，原来如此啊。不能流于文字，唯有在自己的工作与人生中加以实践才有意义啊。
总之，一眼看上去仿佛理所当然的哲学如果只是做阅读理解也毫无意义。并且，注意到这种价值的人们将会采取与团队及其他部门人员合作表演的形式带来更大的变化。
"斥责"与"生气"不同
在复兴之后的日航中，即使是董事级别的人员也会被认真地斥责。
担任国内航线本部长的常务执行董事菊山英树以及担任国际航线事业本部长执行董事的米泽章对于在"业绩报告会"上被稻盛斥责的事印象深刻。
我被说"你是评论家啊"，受到了非常严厉的指责。
董事长真的是拍着桌子气红了脸大声斥责了我。相反，我甚至会想，迄今为止哪有这么认真地指责自己的上司啊。
米泽是晚菊山一年的后辈，于1984年进入日航。米泽曾经长时间负责国内线的事业计划，在破产时是上海支店的店长。现在米泽在路线统括本部担任国际路线事业本部长，对国际航线的收支负责。
被斥责得最惨的人就是我和菊山呢，收入上也被斥责，费用上也被斥责。让我吃惊的是，实际业绩上浮于预测的时候也被斥责了。
菊山和米泽都没有用"生气"这个词而使用了"斥责"，让我印象十分深刻。他们说，"生气"一词给人随自己感情走的微妙感觉，不能用于稻盛身上。
但是，稻盛的斥责不仅仅是对人狠狠斥责。羽田事务所的长谷川还清晰地记得稻盛访问羽田与员工谈话后接受提问时做出的回答。
同事当时提问说："到底应不应该斥责年轻人呢。"然后稻盛董事长（时任）说："工作是很严格的东西。如果是为了教导的话该斥责的时候就要斥责。"之后，他又附加了一句："工作结束以后，就邀请他去喝啤酒吧。"集合在同一地点共享同一时间意义非凡日航新企业理念与日航哲学的渗透具体是怎样进行的呢？让我们来看一下。
其主要教育工作分三个阶段进行。
第一阶段是包括大西董事长以及植木社长在内的董事与经营干部参加的"领导学习会"以及以全体员工为对象的"日航哲学教育"。
日航哲学教育于2011年4月启动，对象不仅仅是日航的员工，也包括集团公司员工。大家以1次2小时、3个月1次、1年4次的频率接受教育。比起像学校一样将桌子并排读教材听讲，日航哲学教育的中心在于分组围绕哲学展开讨论。
日航哲学教育的参加者到教育当天为止无从得知将会与谁一同接受教育。这成为了特征之一。
在向人传达哲学之前，必须要有大家集中的"场地"？日航中有飞行驾驶员、客舱乘务员、维修人员、机场工作人员等各种职业，所以平常大家基本没有集中在同一场所共享同一时间的机会。
因此在日航哲学教育中，在讨论哲学云云之前的一大问题以及一大因素就是让大家共有时间与场所，在此过程中，虽然大家彼此的工作与角色迥异，但我们一直努力让大家理解诸如应有的工作思维方式以及应该树立的目标这样根本的、共通的东西。
担任乘务员主任的小松原进入公司已是第25年，即使对于她来说，跨越如此多的部门之间的界限与同事们一起进行研修也是绝无仅有的经历。对于小松原来说，在日航哲学教育中进行的对话充满了新鲜的惊奇感。
比如做向飞机装载行李等工作的地面工作人员或者是维修人员会对我们说："我们无法见到顾客，不能面对面地传达感激之情，虽然有满肚子话想说却没法说。非常羡慕能够做到这些的你们。"听到他们的话以后，我惭愧地想：啊，原来是这样。
我深感我们拥有着与顾客面对面的最佳舞台。听到其他员工的真实声音和话语后，我感到："我们真的非常幸福。"我们在大家为我们搭建的舞台上与顾客直接接触着，这很大程度上决定了顾客对日航的评价。正因为如此，我更加强烈地感受到我们必须无比地珍惜与顾客在一起的时间。
意识改革不能仅靠"外购"实现日航哲学教育的第二个特征就是由野村负责的"意识改革·树人推进部"进行完全的手工制作。
教育中没有任何研修公司加入，也没有请来专业讲师。在公司设置专用的部门（意识改革·树人推进部），被分配到那里的员工负责制作教材并自己担任教育的主持人。
正因为维修人员和运航乘务员担任讲师，才能说到现场员工的心里去？日航哲学教育的主持人由我们"意识改革·树人推进部"的成员担任，虽然如此，也不能说我们比其他的员工对日航哲学的理解强上许多。日航哲学也在逐渐渗透于其他的员工中，同时我们也经常会注意到自己的理解不到位。我们的角色不是讲师而是主持人，这出于与普通员工们站在同一角度共同学习的考虑。
日航哲学是我们自己的东西，因此，在日航哲学教育中意识改革·树人推进部的员工不仅仅要做主持人，也要做包括制作教材在内的工作，并且，在成田地区和羽田地区担任主持人的也不是所谓的"总公司的人"哦。
本职工作或者是飞行员，或者是客舱乘务员，或者是维修人员，我们请各个部门派遣那样的人到我们这，请他们担任主持人。
这样做的一大理由就是，来接受教育的多数集团公司员工是每天都要在机场等最前线工作的人们，所以，我认为，如果一直以来一起负责着航班的飞行员，或者是一起工作的客舱乘务员、维修人员能够共享同一时间来推进教育工作的话，接受教育的一方也能感觉到这是与自己息息相关的事情。
在迄今为止的公司内部教育中，有时会借用公司外部力量，即使不借用公司外部力量，也会由教育部门的员工来担任讲师。在最前线工作的人改变立场来主持教育工作的情况基本没有出现过，从这一方面来看，日航哲学教育也与一直以来的公司内部教育大为不同。
然而，这个教育并非从一开始就事事顺遂。刚开始来接受教育的全体员工并非都对日航哲学产生了共鸣，他们应该或多或少都有着不安、困惑与排斥。我觉得这是情理之中的事。
那么，怎样才能让大家都对日航哲学产生共鸣？怎样让大家带着兴趣接受教育呢？以促进者为中心，我们对教材和推进方式做了反复检查与修改。当然，即使是促进者也不意味着就比其他员工更为理解日航哲学，所以我们常常感到不安，心里想"这样做真的可以吗"。我们完全以不断摸索的状态来构建着教育形式，通过这样不懈的努力，我们感受到教育内容一点一点在进化。
虽说如此，我也不认为现在的教育方法和内容就永远是最好的。日航哲学制作完成才两年左右，日航哲学教育也才启动不久，我想，今后我们也有必要时常检查教材与推进方式，同时和其他员工一起学习日航哲学，不断加深自己的理解。
说消极言辞的人从"帅气"变得"土气"日航哲学教育的主持人=促进者有7人，中村文子也是其中之一。她于1993年进入公司，在2012年4月由客舱乘务员调任为促进者。她准备做一段时间以后再以客舱乘务员的身份回归乘务工作。
来参加教育的员工以前有着一些困惑，因为不知道该说什么，所以大家彼此之间保持着一些警戒。刚开始一片安静，但是一次、两次，随着次数变多，大家也一点一点开始交换信息。
渐渐地大家习惯了说话这件事，开始带着对其他部门员工工作的浓厚的兴趣互相交谈，在休息时间之类的，虽然还为数不多，但是也开始能见到说着"希望有机会合作合作"并交换联系方式的人。
意识改革的尝试通过员工的手工制作进行据说，日航哲学教育启动时在现场流传着"洗脑"一词，这源自于大家不知会被强加怎样"思想"的警戒心。同时有人说："为了做这样的教育，可得考虑员工们每分钟都是成本啊。想想看总共该有多少啊。"这样基于成本论的批判也开始出现。对教育的怀疑心与否定都根深蒂固。
刚开始，小组中只要有消极言辞的人，方向总会被他带得消极。
但是最近，大家开始能够互相用真心话交换意见，说："我不这么认为哦。"提出意见想要积极解决问题的人也一点一点开始出现。我感觉想要顺着这样的好方向走的人，每次虽然都是一点点，但真的在增多。
我感觉现在说消极意见的人似乎在渐渐减少。在以前的日航中，说那样消极言辞的人看起来很帅气，但是现在那反而变得很土气。
迄今为止是致力于让大家知道、习惯、亲近日航哲学的时期。
另一方面，在大家开始一点一点理解日航哲学的今后，会出现积极对待哲学的人，也会有消极的人，他们之间也许会产生差别。今后，全体员工也将继续学习日航哲学，在此过程中，如何将消极之人的意识变得积极，换言说如何提高整体水平，将成为此后日航哲学教育的一大课题。
顾客市场活动本部商品服务开发部开发组的横山由美负责飞机餐的企划。横山于2002年作为客舱乘务员进入日航，2011年6月调至现在的部门，横山也表示，了解其他部门的形态使自己的想法产生了变化。
客舱乘务员无论如何都无法在规定时间全员集中，所以一起飞行的小组10人、20人集合的时候会一起观看说明营业工作的影像等等。在那为止，我们脑袋里知道"因为有人在卖票我们才能拥有坐日航飞机的顾客"。但在自己负责地面的业务并和其他部门的人交谈、逐渐了解他们工作的过程中，我开始意识到自己的认识多么浅薄。
我得知，营业中工作人员会说着"即使只有这次也好请坐坐日航吧"，他们向使用其他公司飞机的顾客那样低下头请求，最终才能使顾客乘坐日航的飞机。知道营业部门的辛苦之后，我开始更努力地思考：那么我们应该以怎样的心情迎接顾客呢？
"为对方着想"和"感恩之心"想要发挥想象力，首先重要的是对现场进行的工作有所见闻。