意识改革这样进行
日航复兴的两大法宝是稻盛名誉董事长带来的"意识改革"与"部门独立核算制度"，后者作为稻盛自创的阿米巴经营而举世闻名。
意识改革起步于2010年6月初开展的"领导教育"。第一次领导教育一周4天左右，总共集中开展了17天，教育对象是大西董事长（时任社长）及他手下的全体董事与部长级的52名经营干部。
稻盛（时任董事长）也进行了数次讲解。
承担意识改革中"教典"角色的便是《日航哲学手册》。
这个手册中总结了员工以及所有从事服务与提供商品业务的人士所需具备的意识、价值观与思维方式。这个手册在"意识改革"中，即在改变每一个人的心态方面做出了巨大贡献。
日航哲学的制定工作以接受过领导教育的10名干部为中心进行，这是因为不由自己来制定的话就毫无意义。
此后，在2011年1月19日，即申请适用于公司的更生法一周年之际，对崭新的日航集团企业理念、日航哲学以及"鹤丸"新徽章这三项的采用面向公司内部发布了。《日航哲学手册》于1月制作完成，2月上旬起分发给了包含各集团在内的全体员工。
日航的意识改革中的主要教育工作分三个阶段进行。
第一阶段是于2010年2月开始的、每月召开的"领导学习会"。包括大西董事长以及植木社长在内的董事与经营干部参加此会。
第二阶段是于2010年6月第一次召开并自此横向开展的、以管理职务人员为对象的"领导教育"。迄今为止总共有3000多人参加。
第三阶段是以日航全体员工为对象的、从2011年4月起开展的日航哲学教育。对象不仅限于日航员工，也包含（相关）集团公司的员工。他们以1次2个小时、3个月1次、一年4次的频率听讲。因此，截止到2013年3月参加者总共听了8次课，至今仍处于现在进行时。
了解自己是自我思考的开端
这个觉醒的故事开始于2010年1月19日。
那一天，日航向东京地方法院申请适用于公司的更生法，即宣告破产。日航接受了政府的援助，得以在没有停止一次航班的情况下继续发展事业。有批判人士称："日航可真好啊！即使破产了也能靠国家继续做生意。"这也有一定道理。
然而，正因日航得以继续经营，所以在日航的"现场"中，员工将要继续直接接触顾客。
那些日子，日航的员工们到底从乘客和其他相关人士那儿听到了什么呢？迄今为止，我们总是听说他们从破产那天开始就得到了大家的鼓励，大家都在对他们说"以后要加油啊"之类的激励之言，但事实并非如此。
不管做什么都一直被说"难怪你们会破产"在日航SKY羽田事务所业务部国内乘客服务组担任经理助理的长谷川阳子，就是我们所说的负责地勤业务的地面（机场）工作人员。她于2000年4月进入公司，一直以来在服务台负责登机手续办理、发放登机牌与登机口内的登机引导业务，在办公室内处理起飞降落航班控制业务等等，是经历过全部地勤主要业务的骨干员工。
我跟往常一样在羽田机场的登机服务台接待顾客的时候，听说"公司破产了"。一般情况下，如果公司破产，债权人将会从公司带走各种物品，飞机不能继续航行。听到了这些传言以后，一些顾客一直非常不安，担心当天的飞机是否能正常起飞，但是，仿佛没有发生任何事一般，飞机一直正常起飞。
我记得那时顾客们也像往常一样，经常问飞机晚点的问题，或者是预约无法更改的飞机票是否能改签为其他航班的问题。以前，我们只要正确说明情况就行了，但是现在顾客开始指责我们说："真没用，所以日航才会变成这样。"或者，因为一点小错误就对我们说："难怪会破产。"真的很痛苦。虽然惭愧，但在服务台工作的女性员工们并不清楚日航的经营状况。我们在这种情况下一直受到指责，有一些后辈甚至因为局面太过严峻、受到的指责太过严厉而痛哭失声，我们感到顾客们的风势一下子就变了。
日航被稻盛和夫称为"曾是一个头重脚轻的散乱组织"。破产那一天，有许多在服务现场的员工甚至不清楚到底发生了什么事，却受到了顾客与股东的指责。
到底发生了什么？到底应该怎样跟顾客解释？飞机还能继续起飞吗？我们应该怎么办？
员工们只能一边怀揣着不安，一边向顾客低下头进行诚恳的应对。
连负责维修的人员都被动员去应对股东的电话担任日航工程羽田部件维修中心飞机部件维修部机装科科长的末广聪于1982年进入公司，进入公司后的25年间，他一直从事部件的维修工作。末广所属的维修部门负责航空飞机的维修，基本没有与乘客直接接触的机会，然而，为了应对从日航股东那里纷至沓来的电话，末广他们自破产后的第二周开始也被动员组成20人小队以支援呼叫中心。
我们维修部门的工作对象一直是机械与部件，基本上没有什么与顾客接触的机会，更别说与股东接触的机会了。所以在呼叫中心听到顾客的真实声音，对我们有很大的冲击力，至今还烙印在我们的脑海里。我只在那里应对了一天，但顾客的声音让我感到"无比愧疚"，我一共接到了两个电话，其中一个质问我们"你们怎么处理"，另外一个电话是咨询我们"我现在持有的股票应该怎么办"。我向来电咨询的那一位顾客解答了应对的办法，但却对提出质问的另一位来电者哑口无言，只能不停地道歉，我感觉那一天过得像一年那么漫长。听说前辈中有许多男性员工都因为受到了顾客的质问与指责流下了眼泪。
"想着哪怕能为日航尽一点力呢，就赶过来了"西谷美纪的单位是因伊丹机场之名而广为人知的大阪国际机场。西谷于2005年进入日航的相关公司西日本机场服务，该公司因日航集团公司的改编，现在改名为地面服务大阪分公司。
当我问到她对日航破产前后的回忆时，她一阵难受，说不出话来。
"因为当时听到了各种各样的话……"辛酸的回忆与被激励的过往，仿佛在她的脑海中穿梭不停，西谷含着泪讲述了令其无法忘怀的一名女性的故事。
那天我在服务台负责托运行李，许多顾客担心地问我，"怎么样，能飞吗"，以及"（之后）会怎么样啊"。多数声音不是单纯出于兴趣，我切实感受到了顾客们对我们的担忧。
那时在顾客中有一位单人往返羽田和伊丹的高龄顾客。
她在伊丹机场只待了一个小时左右，但交谈时她对我们说："我想着哪怕能为日航尽一点力呢，就赶过来了。"原来这位顾客竟不是为了旅行，仅仅是为了"坐日航的飞机"而来到伊丹机场的。她向我们谈起了往事并鼓励我们说，从前住在海外，自那时起每次看到鹤丸标志就会想到"能回日本"或者是"与日本联系在一起"。
破产这种异常的事态给予了日航员工们这成为了复兴的起点。
注意到自己没有做到的事是一大进步"日航哲学"大大支撑了破产后员工的意识改革，它的筹划工作是由稻盛牵头并在大西的指导下进行的。
"稻盛董事长一直对我说，要让每一名员工的意识、思维方式或是价值观从一定程度上共通的地方出发，这很重要，但如果不由我们自己来制定就毫无意义"。
时任社长的大西怀揣着这样的问题意识，从接受过领导教育的干部中选出约10人参考京瓷哲学与稻盛的著作，开始了日航企业理念与日航哲学的制定工作。
成员们从2010年9月开始着手制定日航哲学，并于12月完成。
支撑意识改革的40项日航哲学第一部
为了度过美好的人生
成功方程式（人生·工作的方程式）·人生·工作的结果=思维方式×热情×能力
拥有正确的思维方式
·以"作为人，何谓正确"来做出判断·拥有美好的心灵
·永远秉持谦虚坦率的心态
·永远阳光向上
·小善如大恶，大恶似无情
·在相扑台正中相扑
·单纯地看待事物
·兼具正反两面
以无比的热情踏实地坚持努力·认真、拼命、集中注意力工作·持续踏实地努力
·集中精神有目的地投入工作·燃烧自己
·以完美为目标
能力一定会进步
·能力一定会进步
每一个人都是日航
·每一个人都是日航
·真诚以待
·率先垂范
·成为旋涡的中心
·托付着宝贵生命的工作
·怀有感恩之心
·坚持站在顾客的角度思考
提高核算意识
·销售额最大化，经费最小化·加强核算意识
·光明正大地追求利润
·以正确的数字为基础开展经营
齐心协力
·最佳交接
·统一步调
·贯彻现场主义
·贯彻实力主义
成为燃烧的集团
·怀有强烈而持久的愿望
·以言出必行的态度处事
·拥有真正的勇气
持续创造
·今日重于昨日，明日重于今日·乐观地设想，悲观地计划
·乐观地实行
·彻底考虑所有可能性
·果断决策与行动
·果敢地挑战
·拥有高目标
《日航哲学手册》由第一部"为了度过美好的人生"与第二部"为了成就美好的日航"两部分构成。第一部中多是对于人生的觉悟等关于人生活方式的主题。第二部多是以怎样的思维方式与态度对待工作等更为实际的目标。
日航的哲学被归纳成手掌大小的《日航哲学手册》，分发给了包括集团公司在内的全体员工。手掌大小、便于携带，就好像学生手册一样。
例如，第一部第2章"拥有正确的思维方式"的第一项是"以"作为人，何谓正确"来做出判断"。连内容都似乎和学生手册一模一样。一眼看上去，这本手册中好像写得都是些理所当然的道理，却给每一个人的心态带来了巨大的变化。
因为"不用说我也知道"，所以要学会问自己"真的做到了吗"？
第一次看到《日航哲学手册》时，员工们有什么样的感受呢？
前田清佳从属于空中小姐（）所属的客舱总部客舱品质企划部，是运营组的乘务长，她于2002年进入日航，一年半以后从国内航班调至国际航班，并于2012年5月起担任现职。
嗯……最先开始，心里还是会想：那些话不用说我也知道，然而，一旦考虑起每一项自己是否真正做到了，就会开始问自己：到底什么是正确的？自己是否做到了那些正确的事？
客舱乘务员中有许多人在执行乘务时把《日航哲学手册》随身放在挎包中，没事时就拿出来翻翻。心里想着："啊，原来如此，我做到了吗"。这样一来，手册也能被用于帮助我们反省自身，我觉得这是很重要的一点。
将其书写在手册中或者是纸上，就能时时进行自问。
知道并不重要，问题是要意识到自己有没有做到并由此做出下一步的切实行动。
"以"作为人，何谓正确"来做出判断"。
说来容易做来难。回顾自己的行为并反复阅读手册，成为改变心态的重要一步。
如果进公司第一天就拿到了手册，可能起点就完全不一样了日航SKY的尾崎健二在以成田国际机场为据点的成田事业所业务部乘客服务业务组担任主任，他于2002年进入日航SKY。
日航破产时他正在香港机场执勤，后来他于2011年1月调往成田机场。
日航SKY是负责机场业务的日航集团公司，尾崎负责对向使用成田机场的日航乘客提供的服务做全面的监督指导，并负责人员计划。具体来说，他的任务就是提高在登记手续办理处、登机口、候机室、出站通道工作的员工的CS（即顾客满意度）。
事实上，收到手册后最开始想到的是，这里面真的是写了一些最基本的内容啊。"如果刚进公司时就有这样哲学性、教育性的东西，那现在我的意识肯定也完全不一样了。"我切实感受到，手册"对接下来进入公司的新员工来说是非常好的事情"。我也真想从进入公司时就开始读。
日航哲学中列举的条目里有许多是现在自己觉得已经做到的事情，然而，即使是表面上觉得做到的事，仔细读过后我却被深深地提醒道，"这个部分我没有做到"或者是"一项中我虽然做到了30%，但是剩下的70%其实没有做到"。
理所当然的事情往往很难理所当然地完成意识改革就是"日航哲学教育"。企划并开展意识改革的部门，那个部门的名字非常一针见血，叫作"意识改革·树人推进部"。该部的野村部长于1984年进入公司，担任现职之前，在人事部负责教育工作。
嗯……谈起哲学好像感觉很难，但是写在这里的都是某种意义上来说非常理所当然并且具有普遍性的东西。
比如说，书中归纳了一些这并不意味着要强迫人接受一些"异物"，所以这也是哲学没有受到很强烈抵抗就被接受的一大要因。也许，大家每天都一边在单位读着手册一边就开始意识到："这上面写的都是一些理所当然的事情，但是实际上自己没有做到啊。"想要理所当然地完成理所当然的事情，其实分外地艰难，我们需要不因感到理所当然就疏忽以待的坦率与谦虚，为了进行更好的实践我们也需要强大的忍耐力，所以，意识到自己没有做到理所当然的事情将成为进步的开端。
人生·工作的成果=思维方式×热情×能力日航哲学的开头提出了这个"人生·工作的成果=思维方式×热情×能力"的方程式，可以说，这个方程式奠定了稻盛关于人生与经营的哲学的基础。这代表着什么意思呢？
我觉得有两点非常重要，第一点是这个方程式假设"能力"与"热情"是100分，而思维方式是，那么这个情况下，如果进行加法运算结果就能得到100分的人生，但如果用乘法来算的话就是。一下子就变成了最坏的结果。
即使思维方式是负1分，人生也只能成为负分，我觉得这里才是方程式的亮点。
第二点就是必须理解到思维方式才是最为重要的、决定自己一生的关键。
例如，在需要新的领导时，是否曾有过这样的对话？"他能力和热情都还行，而且心地也很善良，就让他当领导吧。"遗憾的是，在我的记忆里好像并没有。
相反："他虽然人格有一些缺陷，但是能力和干劲都非常强，所以让他来当领导吧。"这样的对话大家或许有过一两次。我发现，大家忘记了"思维方式"，第一考虑"能力"第二考虑"热情"而将"思维方式"彻底疏忽。
评论家无法成长
日航于2010年12月以引入部门独立核算制度为目标进行了大规模改革。
关于部门独立核算制度，我将在第四章部分进行说明。其目的之一是日航哲学中的"销售额最大化，经费最小化"，即将收支=利润最大化。
达成这一目的的关键是在组织改革中诞生的"路线统括本部"。统括本部的任务与作用就是最大限度提高各航线的"收支"监督。
在此前的日航中，企划部门、营业部门、机场部门都有各自的角色，但谁对最终的利润负责却不清不楚。
例如，国内营业部担负着把"利润"最大化的任务，但是却对"利润"不负责任。
对现在的日航经营层来说，部门独立核算制度中的训练道场就是每月一次连续三天（现为两日）召开的"业绩报告会"，参加者为所有董事、各本部长、各集团公司社长，当然，名誉董事长稻盛也会出席。