管理者在企业中的作用就是上传下达，明确自己在企业中的夹心角色地位后，实现自己接收、执行、管理的角色职能。
一、明确自己的夹心角色
1.对上层：下属和执行人
【管理之道】
在一项针对100多家大中型公司的中层管理者的调查中，很多管理者都被问到这样一个问题：你怎样描述/看待你的工作？
调查得到最多的回答是：“我负责本公司的财务工作。”或者：“我管理着100多个员工。”还有：“我负责管理公司的整个设计部门。”“我管理公司的客户服务部门。”
你是否也是这样回答？过多强调自己的职权，而不是关心自己的职责和贡献，为成果负责。管理者既是决策层的下属，也是企业内部的重要的决策执行人；管理者同时拥有职权，管理部门和员工。
但是需要谨记的是，管理者最重要的素质是：卓有成效，并以企业的发展为己任。
何为角色：是围绕地位而产生的权利义务和行为规范、行为模式，是人们对处在一定地位上的人的行为期待。
管理者在做正确的事情，同时也需要把事情做正确：你需要选择，也需要判断，并且在正确的方向上明确提高自己的角色认知能力。每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。
角色认知具体包括：
1.对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
管理者要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果管理者不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着管理者的位置，却未能发挥管理者的作用，是没有实际价值的管理者。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
2.了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
3.了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
让每个人清楚要干什么，标准是什么；
办事公道。是指是非分明，奖罚公正；
关心员工对工作的感受，关心员工的生活；
员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助。当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。
一、辅助
管理者作为公司的中层员工，既是上层决策者的下属，也是下层员工的领导。
管理者在面对上层的工作中，时常会出现将自己的角色弄错位的情况，将自己的工作职责和权利范围混淆。即“向上错位”。
向上错位表现在管理者替代上层决策/阻碍上层决策。
管理者面对上层决策者时，首要任务是辅助上层决策。
管理者向上错位时，就会混淆了自己的中层身份和权利范围，认为自己也是公司的管理者，对公司有权利和责任，从而替代领导进行决策，或者管理者对上层的决策有疑义，而阻碍上层决策者决策。
这是管理者对自己的定位错误。
作为下属，第一无权替领导进行决策，第二无权干涉领导决策、评判领导的对错。上司决策的正确与否应交予市场来判断，如果中层管理人员对上层的决策有疑义，误认为自己有权对公司负责，对上层的决策不加以执行或者不尽力执行，都是身份上的错位，带来的将是企业受到损失。
二、传达、执行
1.脊梁：上传下达
如果将企业的运转比成一个人的行动，那么决定行动方向的上层决策者就是头脑，决策层负责思考企业的行动方向和战略；而中层就是协助大脑传达思想决策、执行命令的脊梁，四肢则相当于企业的基层员工；脊梁需要将大脑的思想和决策传达到四肢，领导、组织四肢去执行和实施。
2.左膀右臂：重在执行
企业的中层管理者，对下是领导者和管理者，对上是下属和执行人，正是中层管理者衔接了企业的运转，保证了企业的战略能够顺利执行。美国原ABB董事长、著名管理人巴尼维克曾说：“企业想要获得成功，5%在战略，95%在执行。”
而中层管理者，在这5%的上层战略和95%的下层执行中，起到了关键性的作用。企业的组织结构越是完善，业务范围越是广泛，企业内部中层管理者的作用就越为重要。
【管理践行】
1.准确定位下属角色
有一对父子，父亲用尽半生攒了一些积蓄，准备为儿子留下一份家业，于是问儿子：这笔钱我想为你买块地，让你的日子过得轻松些，买哪块地种什么好呢？
儿子一时没有好办法，但儿子出去调查一圈回来说：东村张家有一块地，张家儿子当差，家里无劳力耕作。我们可以买下，价钱已谈好。今年高粱生虫，来年一定涨价，我让媳妇与邻居家定好了种籽，地一买下，我俩开春就可耕种。平时两个打理家里耕地，可得半日闲。现在多出一块，无非每日忙碍，无妨大碍。
老父频频点头，拿出积蓄买地种田。
故事中，父亲是上司，儿子是下属。上司有目标，有任务，待决策，待执行。儿子搜集信息，提供选择方案，并做好可执行性的工作安排，只等老父拍板，任务即可按目标计划完成。
这就是优秀的下属。领会精神不走样，执行方案不打折。能为上司提供有助做出决策的全面可靠的信息和可执行性方案。
2.准确实现“执行人”职能
管理者是公司的中层员工，同时也是决策层的下属。中层员工的主要职责是辅助上层决策，向下传达决策层的思想和决策，将决策层的经营战略正确执行，并且领导下层员工执行上层的决策。
管理者的“执行人”职能可以归结为：上传下达。想要做好这个任务，并不是件简单的事情，要执行好上层决策者的决策，需要：
（1）未雨绸缪
在上层决策者未下达命令前，管理者应当履行作为下属的职责，提前准备好一切工作，便于随时能够开始执行。
（2）计划安排
而决策者将决策传达给中层管理者时，管理者需要对之进行计划，从明确的目标开始，计划整个最终目标。
最终目标的实现还依靠在计划的过程中优化资源配置。而计划最终将通过程序、政策、策略等实现。
（3）组织分配
组织是管理者的一项重要职能，它需要根据目标计划，做出合适的安排：为了实现最终目标，需要组织起有效的项目团队，将合适的工作分配给合适的人。组织分配是目标执行过程中的核心工作。只有将这一步做好，才能使目标执行过程有效运转起来。
（4）领导执行
领导执行则是管理者“领导者”“执行人”双重身份的体现，管理者此时领导下属组织最终目标实现，同时执行自己的执行人职能。
（5）控制修正
在工作的过程中，控制是非常重要的职能，它保证了目标和计划的实现。控制的本质是在实际工作中控制工作方向，修正计划，保证实际行动能够符合计划而实现。
2.对平级：同事和合作人
【管理之道】
做了多年管理工作的朋友感慨：
处理上级关系，至少服从是准则。
处理下级关系，至少命令是准则。
处理平级关系，究竟什么是准则呢？
这确实是一道难题。
在大大小小各行各业的企业中，平级之间的关系都被统称为“竞合”关系，即平级作为同事，共同接受上级任务，各自或互相协助完成，同时，完成的效果将直接影响未来发展前景。所以在这个组织结构中，平级无之间既是站在同一战壕里的战友，又是未来职场上的竞争者。这两重角色的平衡关系到工作关系的和谐，更关系到个人工作成果的获得与展现。
一、同事间的竞争
同事之间天生存在竞争关系。因为所有同事拥有一个目标就是职位升迁。而更高职位有限，追求者多，必然就存在筛选，有筛选就必然有竞争。但如果从管理者的层面过分放大这种竞争心态，会影响到部门之间的合作，影响到公司项目的推进，就没有令任何一方可以满意的结果。
有这样一个故事：狮子和狼共同发现了一只猎物，于是他们决定合作猎捕。通过双方默契的配合，终于猎物被狼捉到了，可是这时，狼却不想与狮子共同分离猎物了。于是，狼和狮子之间又展开了厮杀，最后，狮子咬死了狼，而自己也身负重伤无法享用美味。
显然这样的结果就是没有“赢”字可言，因为没有任何一方获益。企业管理者之间的竞争更切忌这种缺乏“共赢”意识的竞争。事实上，职场竞争，关键在于“竞”字。比的是干劲儿，比的是能力，而不是争“功名”争“地位”，以自我为中心，崇尚个人英难主义。
二、合伙人之间的信任
要在互助合作的工作过程中赢得任务“合伙人”的信任，要具备一些个人素质和能力：
1.自信
正如，要想让别尊重自己，首先自己要尊重自己一样。要想让别人相信自己，首先自己要相信自己。你对目标的自信、对工作的自信将带动你的“合伙人”的工作激情，使他愿意配合你的思维及行动，关键是你的自信会让他感觉，他所做的一切都是有价值有意义，是能最终获得成功的。这样的合作过程才愉悦。
2.专业
要给你的合作者一种专业的形象，形象端庄，礼仪规范，做事严谨，步骤明确，节奏明快。同时，专业还应该表现在精神的专注。专注是一种敬业的态度，同样可以感染你身边的人，使他们愿意与你配合。
3.智慧
工作中的智慧最多地体现在解决问题上。当工作中遇到困难与挫折的时候，如果你能运用自己的智慧以及多年积累的工作经验，化危机为转机，不仅让问题迎刃而解，而且能赢得工作伙伴更多的信任与支持。相反，如果如果你半途而废，或逃避不理，则会让工作伙伴对你的看法大打折扣。不但不愿意支持你，严重者甚至在将来都不愿意与你共事。
4.条理
工作有没有条理可以看出一个人的管理能力和工作效率。一个把事情安排的井井有条的人，就可以有效地利用时间，避免意外发生，迅速达到任务目标。这样的人，容易令人愿意跟从，因为他总是让事情顺畅地没有意外地进行。
5.表现
取得他人信任最基本的法则，就是上佳的工作表现。就算你有再强的能力，再好的素质修炼，但你的工作结果差强人意，别人也是无法信任你的。别人信任你，肯支持你只有一个最强动机，就是与你共同分离事情成功的成就感，所以，如果你不能够有一个出色的工作表现，你就无法给合作者一个交代。
【管理践行】
在平级同事的这种“竞合”关系中，辩证存在着竞争合作两种关系，一旦两者平衡不当，就会在工作中出现分歧，为工作上的合作事来诸多不利。所以，在处理同级关系时，管理者们要切忌以下几点：
1.滥用职权
在企业组织中，分工明确，岗位职责清晰，平级同事之间的配合主要是以相互支持、通力合作为主。但不可避免地，会在个别项目中，个别管理者会承担特殊职能的任务，这个时候，有很多人就不能正确遵循平级关系中通力合作的原则，手中握有一定权力时便喜欢滥用职权，动不动给平级同事出难题。如果恰巧遇上同样担负特殊使命的平级同事，甚至还会恶性对恃起来。不仅影响同事之间的感情，更会败坏公司风气。所以，奉劝企业管理者，如果遇到这种情况时，首先要考虑手中权力来自于何处，用之于何处，不要把权力当成满足个人私欲和争胜斗气的工具。
2.转移责任
不能担当，不肯负责是任何工作层级中都不能被接受的事情。特别是作为一名管理者，如果“见名利就上，见风险就让”的话，那么名和利永远不会真正落在你的头上，因为名利和风险永远是相辅相依存的。转移责任的缘起，一般都是由于处理事务能力差、缺乏应变能力所导致的，如果能力方面有欠缺，在态度上又推诿不肯负责，那么没有一个真正的企业家会需要这样没有责任感、不敢担当的下属。也没是敢于对自己言行负责的员工。动则转移责任的人是不能让企业放心的人，也是让同事不敢与其共事的人。
3.狐假虎威
在现实生活中，总有一些人喜欢向有权势的人靠近，有时甚至是无原则地套近乎。有意让平级同事认为自己与“上层”关系更为亲密，暗示对方要让自己三分。其实，这样做不仅不能让别人更加服从于你，只能让同事更加反感、远离你。如果在这种情况下还有人接近，那么接近者也一定是同样心怀鬼胎，或者想借他说好话，或者想利用他攻击别人。总之，狐假虎威的人，只会成为他人利用的工具，不可能在自己的职场上真正获得协助和支持。
4.搞小团体。
企业是一个组织，组织的任务目标执行要求的是团队作战。即使不同的团队相对独立，但目标也是一致，也同样有团队与团队间的协作。作为企业的最高领导者，最忌讳看到的事情就是部门或团队之间无法合作，形成对峙。在我们身边，有些管理者为了突显自己的领导才能，显示下属对自己的服从，往往只喜欢对自己巴结盲从的下属，而冷淡那些直言有主见的下属，并刻意形成小团体来给不服从者压力。这种愚蠢作法不仅不能真正服从，而且直接导致的恶果是，身体可以合作的人往往是没有能力只知讨好的人，而真正有能力的人却对你并不服务，不愿配合。
以上四种情况，如果管理者有任何一点的触及，都会招来平级同事的反感和排挤，所以，处理好平级关系，这四点是禁区，小心误入。
3.对下层：上司和决策人
【管理之道】
在企业中，中层领导往往负责某一个部门或某一方面的工作，带领一个团队。而对于企业下层而言，中层领导既是他们的上司，也是决策人。
在下层面前，除了要传达、执行上级的决定，并顺势做好下层员工的说服工作。还应扮演好“决策人”的角色。例如，当有员工对某项工作提出意见时，你就要考虑其意见是否合理、可行，是否有必要将员工的意见上报给上级领导以完善决策，此时你若以堂而皇之的借口搪塞，就会打消员工积极性，甚至使其认为你是个没有主见的上司。再比如，当员工在执行任务过程中出现紧急问题向你汇报时，就需要你即时做出正确的决策，给予员工正确的指导，总不能等着先汇报给你的上级还等待上级给出决策。这就是中层在下层中存在的价值和作用。
那么，要想扮演好这一角色，应从哪些方面出发做好上司和决策人呢？
一、管理者的“上司职能”
1.上司的职能：安排、领导
中层领导者是下层员工的直接领导人，同时担当着上司和决策人的角色身份。
中层管理者作为下层员工的上司，负责制定具体目标、分配任务、领导员工执行。