如果一个团队被一个好的管理者带领着，在出现问题时，管理者能很快发现问题，并且从自己身上寻找原因，首先改进自己的错误，然后对其他成员加以引导和激励，那么这个团队的氛围首先就是积极向上的，团队精神就是和谐前进的。
这样的团队也更有适应能力和竞争优势。
2.减少团队中的负面声音的影响。
如果团队出现问题，执行出现问题，管理者在体察原因的同时，也应该注意到团队中的士气问题，并且引导员工积极对待。尽量减少负面声音出现的可能性。如果把一个烂苹果放进好的苹果堆里，好的苹果也会很快跟着变坏。这就是负面的力量，所以管理者应注意对团队多加以正面引导。
当坏苹果出现时：注意应解决问题而不是压制问题。不要压制员工的情绪，努力在解决问题的同时对员工进行疏导。如果坏苹果的确不可救药，就要考虑使用公司的制度来剔除它的影响。
3.提高员工素质，指导员工进步
执行力缺乏往往除了工作方法问题、管理者问题还有员工的基本素质问题。在工作中管理者提高他们的素质，应该注意多指导员工，手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，可以使管理者有效地了解员工的具体问题。
管理者同时要多引导员工学习。学习有利于提高团队执行力，也有利于在团队中建立积极向上的氛围，便于增强团队凝聚力。
但太多的中小企业存在这样的问题：管理者不对员工提供具体指导，员工不能学习进步。企业在招聘业务员后不能对其进行具体业务培训，顶多有个简单的入职培训和企业产品介绍，员工就要进入一线工作。
在这之中自身学习能力强的员工依靠自己摸索和向老一辈学习，自己掌握了技巧取得了不错的业绩。而大部分表现得不尽如人意的员工会被淘汰或者滞留在企业中，无法发挥自己应有的作用。管理者应当认识到这个问题，员工的执行力缺乏不仅是认识问题能力问题，也有确实不了解工作的原因。此时管理者如果能够指导他们进步，引导他们学习，往往这样的员工会进步得很快。
而管理者在这之中也是受益的，不仅会使团队执行力提高，也会得到下属员工真心地敬佩和感激。
2.区别任务与结果
【管理之道】
执行力的根本，其实就是执行任务，获得结果。这就要求我们把任务与结果区分开。因为，很多当今企业都存在做任务只是走形式的问题，似乎做任务只是执行的假象。简言之，任务与结果明明是两个完全不同的概念，而我们却常常将其混为一谈。
另外，如果说一个企业之所以执行力低下，很大程度上是由于我们不清楚什么是结果所致。就好比打电话一样，电话打了是最终结果吗？答案当然是否定的，那么电话打了是什么呢？我们将其称之为任务。
那么，我们应该如何区别开任务与结果呢？
一、完成任务≠结果
完成任务与有效执行
杰克·韦尔奇说过：我最欣赏的不是在公司中不断提出绝妙点子的员工，而是那些能把公司现在的点子执行出结果的人。
因为企业生存靠的不是那些绝妙的点子，而是结果。企业靠结果生存，结果决定了企业的生命，而没有结果的点子是没用的。没有执行出结果的任务也是无用的。
根据一家权威公司对市场上公司去年一年工作情况做的抽样调查：在过去一年时间里，有相当一部分公司85%的工作时间用在对客户而言毫无意义的事情上，如公司内部组织、协调等等，85%的时间被用于企业解决人事问题和处理各种纠纷之上。而对于公司发展最重要的客户服务，只被分配到了15%的时间。换言之，85%的时间被用作组织内部的协调，此时的公司相当于为了组织而存在，而非为了客户而存在。显然这样的组织是缺乏竞争力的。
如果公司只有15%的时间用在客户身上，公司又凭什么要求客户为了15%的工作时间价值，向公司付出100%的金钱呢？
根据调查，这样的公司并不是没有可行性的目标，只是没有得到有效地执行。执行力的缺乏使正确的决策得不到具体的结果，健全的规章制度、绩效考核、岗位职责也无法让企业高速运转起来。这样的企业仿佛刚刚度过中年的人，行动迟缓，内部事物繁芜，决策得不到执行的结果是企业总是在决策总是在开会，但是得到的真正的结果却少得可怜。
2.区分任务和结果
没有结果的原因是人员将大量精力用在了“完成任务”上，当员工关注的是任务而不是结果，就会为不能提供结果而说出大量的理由，因为他“执行任务”了。
任务与结果的差别，是太多管理者的心病和团队的通病：当管理者下达命令，提出方向时，员工却不能有效地执行，无法提供出工作的结果。有时候并不是员工不尽力，员工似乎已经尽力，但是管理者就是拿不到结果！没有结果导致的是执行力下降，没有具体的业绩。人心也因此而浮动，团队之中会有一种怀疑气氛：每个员工都努力了，都执行任务了，为什么结果却不尽如人意？为什么老板看不到我们的困难，只强调我们的结果？
事实是，团队始终没有把重点放到结果上，在执行的过程中团队被“完成任务”这一假象迷惑了。其实在大多数工作没有结果的情况下，团队不是得不到结果，而是没有执著地追寻结果。
管理者应当明确：企业存活依靠的是结果，也就是任务的结果，而不是任务本身。劳动本身不值钱，只有劳动的结果才是值钱的。
在企业中，只有做出结果的功劳是价值，没有结果的苦劳却不是价值。
只有每个团队每个员工提供的是结果，企业才能得到价值，才能够生存。
不少员工却把上班这件事当成结果，认为自己只要上班就可以领工资，却不为结果负责。表现在团队中，就是团队盲目追求“奋斗”的氛围，但是团队本身执行力却一般，提供不了奋斗的结果。
身为管理者，一定要区分任务和结果，避免团队始终陷入只执行任务而不提供的结果的误区中。
二、对任务负责和对结果负责
影响团队执行力的一个极大的误区就是，团队一直在对任务负责：一直在做这个任务，一直在工作——而不是对结果负责：拿出真正的结果来！
管理者需要明白这个道理，并将它传达给团队中的所有人：对结果负责，才是对工作的价值负责；而对只任务负责，负责的知识工作的程序！
好比一台电脑，给它一堆数据请它计算，它要做的是提供结果，而不是一直在计算、一直在计算：计算本身是没有价值的，那也不是企业请它工作的目的！
执行任务本身是没有价值的，只有获得了结果才是价值。
即：完成任务不等于获得结果，具体对比如下：
【管理践行】
1.带领团队远离执行陷阱
执行究竟是什么？执行就是把目标变成结果的行动。
任务是一个执行假象，任务本身提供任何价值，当团队认为自己在执行时，其实只是在完成任务：真正的执行一定是提供结果的执行！
执行有三个要素：行动，时间，结果。
只有付出行动，有具体期限和时间，有具体的结果的执行才是真正的执行。如果完成一个任务，没有做出具体的行动，没有在规定的时间内完成，或者将在一个具体时间内完成，或者没有结果——这些都不是执行！
如果团队工作了但是没结果，那就是不是执行，可以说这时的团队就陷入了一种执行陷阱中。完成任务，只是得到结果的一个中间过程，完成任务本身不是结果，团队是不能依靠这个交差的，用任务来交差，不仅是执行不力的表现，也是一种变相地推卸责任。
陷入执行陷阱的团队一直在推卸责任，导致管理者也不得不对上级找理由：管理者需要明白的是，管理者需要负起这个责任，并且让团队一起负起责任。
2.带领团队为结果负责
管理者需要带领团队，督促团队，提供结果，做一个有效率有执行力的团队，就是为结果负责。
比如在公司里，人力资源部门的“基本结果”就应该是招聘到人才。人力资源部门做可以很多任务，把给公司内部人员办社保、做培训等一系列工作做得很好，但是招聘不力的话，就是没有提供出结果。假如一个公司的人力资源部门连人也招不好，公司里没有人才，那么做培训要培训谁呢？社会保险给谁报呢？
而设计部门的“底线结果”就是提供能够获得客户认可的设计，如果设计部门连续加了3个星期班，拿出了100个设计，但是没有一个通过，没有一个获奖，就等于零！
管理者要带领团队为结果负责，如果没有提供结果，中间的过程不应当由企业来买单。
对结果负责，也是企业对团队的基本要求。管理者应打造执行型团队，要打造能对企业负责的团队，提供结果的团队！
3.执行“三节棍”管理
【管理之道】
执行过程如果没有一套强有力的管理措施，执行的结果就相当于空谈。特别是在当今企业分工越来越细、专业要求越来越高的条件下，一个要求“高、精、尖”的管理时代已经到来。
面对市场竞争日趋激烈的现状，企业要想长久立于不败之地，就必须强化管理意识。毕竟，管理是一门科学，更是一门艺术，这期间需要一个不断完善的过程。例如，现代企业管理中，往往注重打压员工的浮躁之气，也忽视了具体的细节，结果小问题也变成了无法挽回的大错。
因此，要想真正学会执行的管理之道，首先要学会确保执行力的“三节棍”管理。
确保执行力的三节棍管理
1.事前—计划与责任
明确计划是正确管理的前提。第一步就是以团队的任务为导向，令团队中的每个成员都明确项目目标、行动计划。并且应树立阶段性里程碑，使每一个阶段的结果和下一阶段的目标都是清晰可见的，以此激发团队成员的工作激情。
2.事中—检查与监督
在将目标明确后，管理者还要确认员工具备完成任务所需的实际能力：只有员工有能力胜任才能确保执行力，管理者要加以区分，分解复杂任务，采取因人而异的策略，然后交给不同员工。过程中进行检查与监督.越相信谁就要越检查谁.
事中进行检查与监督中当任务走偏时，管理者纠正和挽回的机会。它意味着：
管理者及时得到执行信息，及时收到反馈。
员工即使得到管理者的鞭策和指导。
管理者能够在员工的反馈信息中推算出现状，并且预见结果。如果有偏差及时纠正。确保目标实现。
3.事后—奖励与处罚
确保执行力的第三步就是控制结果，对结果进行及时奖励与处罚.这是也是管理中最主要的部分：如果管理者只是将清晰任务分配给员工，其中要去监督与修正，最后才有好的结果，对结果进行及时公示公开奖罚.这样大大提高执行的效率.
【管理践行】
1.制定清晰明确的标准
（1）明确团队计划
管理者首先要使团队明确目前的目标和计划，要确保公司的战略目标被清楚、完整地传递到每个末梢员工，管理者和员工双方对任务、目标、责任、后果都没有任何误解和歧义。
这就需要管理者在下达指令时，不仅要清晰表达和传递上级出意图，并且还要得到员工的反馈，才能确保理解上的一致性。
而在分配任务时，管理者要把目标转化为下级可以理解执行、上级可以控制跟进的行动步骤。
（2）制定清晰的工作标准
有一个小和尚被寺院分配到院前撞钟。要求是每天早晚按时撞钟，有大小事务时按要求撞钟一职，小和尚撞了半年钟，尽职尽责，从未撞晚撞错，但是觉得毫无意思。直到半年后，主持宣布小和尚调到后院种菜，不再撞钟。小和尚问主持为什么，主持答他不能胜任撞钟一职。
小和尚反问：我撞钟哪里错了吗？我从没撞晚、撞错啊？声音也很洪亮啊。
主持说：你虽然很尽责，撞钟没有晚过，撞几下也没错过，但是你的钟声太空泛了，毫无感召力。你要知道撞钟的目的是唤醒沉迷的众生。你这样撞钟，只有洪亮，但是缺乏浑厚圆润的感觉，也远远达不到悠远深沉的标准。
小和尚撞钟没有达到标准，他错了吗？
事实上，主持身为管理者，再给他布置任务的第一天，就该告诉他撞钟的重要性，并且将标准对他传达。如果小和尚第一天就知道撞钟这件事的意义和标准，很可能他会做得比现在要好。
工作标准和要求员工工作时的重要指南。如果没有清晰的工作标准要求，往往会使员工“有劲无处使”，这对管理者开展工作也是不利的。
制定工作标准时，要尽量做到数字化，并且能够和考核联系起来，具备可操作性，管理者要将工作标准清晰传达，才能确保执行。
2.因势利导地把握整体运行
怎样行动涉及到团队运行的问题。它包括：
（1）团队内部分工问题。
（2）不同员工的职责、权利问题。
（3）团队内部的沟通和协调问题。
（4）管理者对团队执行的控制和把握。
即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
管理者应因势利导地把握整体运行，确保在合适时机采取合适性行动。
3.给“萝卜”的同时，别忘了“大棒”
管理者一味地怀柔政策有时未必会见效，胡萝卜的诱惑是巨大的，而大棒可以规范员工的行为。
拿破仑曾经在野外打猎时遇到落水的男孩。男孩在水中挣扎而呼救，拿破仑看到河面不宽，危险不大，就没有跳水救人。他对男孩端起了猎枪说：你如果不自己爬上来！我现在就开枪将你打死！
水中挣扎的男孩见到拿破仑不来救自己，还威胁自己的生命，只好拼命地游泳自救，竟然自己游上了岸。
对待那些自觉性比较差的员工，如果管理者一味为他创造良好环境，一味帮助会使他变得更加依赖管理者，而无法胜任自己工作履行自己的职责。这就需要管理者用大棒来威胁他，使他自愿、自立、自主工作，使消极怠慢的员工警惕起来，重新激发工作的激情。