不会夸奖员工
拿破仑说过，不想当将军的士兵不是好士兵。在这里，我要说，一个不会夸奖员工的主管不是好主管。优秀的主管会尽可能地去区别承认好的工作者，并给予每一个员工真诚的赞美。
老实的主管并不是对员工不认同，他们可能在心底里很欣赏员工的行为，只是不善于表达自己的赞美之情。
在动物王国的体育大赛上，狗熊获得了摔跤冠军，猴子获得了攀登冠军，小鹿获得了跳远冠军。在大象与野猪的赛跑比赛中，大象跑到中间便败下阵来，但却毫无怨言地为跑到终点的野猪鼓掌致意。比赛结束，大象获得了最佳荣誉奖。
狮子说：“当大家都在为自己家族的运动员取得好成绩欢呼雀跃时，惟有大象不忘为别人喝彩。”“为别人喝彩”，竟值得这样推崇。
要想获得别人的尊重和理解，就要懂得去先理解和欣赏别人。为别人喝彩是一种智慧，你在欣赏别人的时候，也在不断地提升和完善自己。
赞美不一定需要语言，作为主管，你可以亲切地拍拍下属的肩膀，这样会让员工感到自己很特殊，这是人的本性。
夸奖员工一定要有诚意。表面的恭维表面的称赞不会起作用，当你这样时，下属知道你在骗他。
优秀的主管会尽可能地去区别承认好的工作者，并给予每一个员工真诚的赞美。
只表扬大家都欣赏的人
有的主管总喜欢一直表扬一个人，而且这个人是整个部门公认的优秀者。我们可以试想这样做的后果：那个优秀者认为自己永远是优秀的，甚至会以为自己以后无论怎么做都会被夸奖；而那些永远做帮听表扬的员工会认为自己永远都不如别人，甚至会以为自己以后无论怎么努力都不会得到夸奖。
从我们的分析中，你看到了，只表扬那些大家都一致心上的人是没有任何积极效果的。
“最后”，汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳雇员，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。
但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吧？”
简直是糟糕透了！可就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。
“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见，”她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”
只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比其他人更为突出，这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬。但这种事并不多见。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。
这些老实的主管在用思维定势进行他对下属的表扬工作。他们只看重了表扬的过程，而没有认真考虑表扬的结果。只就是典型的“形式主义”。
如果你期望你的员工能持续地保持高水平的行为表现，对于那些工作做的好的员工不仅值得表扬，而且还需要你对个人及团队小组分别给予表扬。许多公司都将其业务建立在优秀、可靠的执行者及某些名人身上，事业成功了，这些名人常常获得众多的表扬及承认，而那些可靠的执行者，他们不仅完成并超额完成定额，却被认为是理所当然地付出，并没有被看作有功劳的人。
有的主管总喜欢一直表扬一个人，而且这个人是整个部门公认的优秀者。
不尊重员工
一个得不到尊重的员工是很难有积极性的。一些主管从来不把员工当作和自己平等的个体，在这些主管眼里，员工就是打工的，他们除了干活没有其他任何特权。
有一个人经过熙熙攘攘的闹市区，看到一个双腿残疾的人摆设了一个木刻品小摊，他漫不经心地丢下了50元，当做施舍。
但是走了不久，这人又回来了，他抱歉地对这位残疾人说：“不好意思，你是一个生意人，我竟然把你当成一个乞丐。”
过了一段时间，他再次经过这片闹市区，一个店家的老板在门口微笑喊住他，“我一直期待你的出现，”那个残疾人说，“你是第一个把我当成生意人看待的，你看，我现在是一个真正的生意人了。”
你怎么看一个人，那人可能就会因你而有所改变，你看他是宝贵的，他就是宝贵的。一份尊重和爱心，常会产生意想不到的善果。作为主管，不妨用心地看待这个世界，用心地去尊重每一位员工及自己，你将会发现，自己及周围的员工都有着无穷的潜力。
除了能被更好认出之外，每一位员工还期望能从管理人员那里获得更基本的东西——尊重。主管应该知道，但常常忽略的东西恰恰就是尊敬、尊重。
比如，某些公司常常把自己的员工区分为两类，一类是“专业人士”，一类是“办公人员”。尽管“办公人员”常常指的是秘书、公务员以及一些非行政人员，但是往往让人觉得除了“专业人士”外，其他人都是“非专业的”。某一航班公司，他们把自己员工都称为“同事”，这使得所有的员工都感觉自己很受重视，是组队中不可缺少的成员。
那些老实的主管没有看到尊重可以带来的巨大动力。一个受到尊重的员工会爆发出巨大的潜力。
作为主管，不妨用心地看待这个世界，用心地去尊重每一位员工及自己，你将会发现，自己及周围的员工都有着无穷的潜力。
不放权给部下
观念陈旧的主管幼稚地以为：只要给员工物质利益，他们就会积极工作。持有这种观点的主管，往往喜欢给员工物质奖励，但他们发现，他的物质奖励效果越来越不明显。
奖励——通过许以报酬或利益就、以激励他们做你想要做的工作。
不要忘记职员也是人，人的本性就是你敬他一寸，他当时就满足了，但下次他会要一尺，你很快就疲于此了。
聪明的主管总是根据实际付出进行奖励。
美国管理家史蒂文·希朗说，一个成功的领导应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”。可见，领导者学会放权任人也有极重要的意义。如果领导者事事必躬，权无大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三头六臂也应付不了。
放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极性，极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好“度”，“过犹不及”，“物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。
放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极性，极大地有利于企业的发展。
只知道施压
头脑简单的主管认为只有给员工压力员工才会有动力。在工作中，他们习惯于向员工头上施压。那些压力重重的员工不仅没有在沉重的压力下爆发出潜力，反而被压力压垮了精神。
在一次重要的比赛上，一位国内跳高运动员面临着冲击金牌的最后一跳。教练对她说：“跳过这两厘米，你的房子就到手了。”结果她就是没跳过这两厘米。
在洛杉矶奥运会上，当受了伤的跳水王子洛加尼斯同样面临着冲击金牌的最后一跳时，教练对他说的是：“你的妈妈在家等着你呢。跳完这轮，你就可以回家吃你妈妈做的小馅饼了。”洛加尼斯用他的毅力和精神风貌征服了裁判。
同样是激励性诱导，一所房子与妈妈的小馅饼，在运动员的心理上引起的反应有什么不同呢？主管要知道，在重要时刻，如果一味地加重员工的心理负担，反而会影响到他们的能力发挥。如果将很重要的目标简单化、轻松化，员工就会超常发挥取得成功。
那些压力重重的员工不仅没有在沉重的压力下爆发出潜力，反而被压力压垮了精神。
不把成绩感送给下属
“你为什么要留在微软？”许多人这样问一位在微软工作很久的老员工，这位员工也曾这样自己问过自己。
回答这个问题其实一点也不难，几乎是不用多考虑：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。”
虽然有的员工曾经开玩笑说：“成就感是你的，成就是你老板的，钱是比尔·盖茨的。”但这位员工仍然为有这样的工作感到满足。
没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系很有启发意义。也许，这就是人们蜂拥而至的原因。
“士为知己者死”是一条省钱、省力的良策，只是要求管理人员有更多的“人性”投入。
有一位微软的员工在进入微软后经历的第一次项目管理就是要同时完成两个产品的市场化。
没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由：在探索中领悟，在总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况。当时的工作就是这样做的。
等到产品发布的时候，虽然有的员工觉得自己已经被累垮了，不行了；然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人们的新闻报道的时候，这一切立即“烟消云散”。
美国著名橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说道：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的。这就是有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
在企业中，领导者也需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于承担责任的勇气。领导被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推御的责任。即使员工失误了，也有领导者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的领导者所应该做的。