企业融资效率高低受到融资成本的很大制约，可以说融资成本对其起着决定性的因素。企业应当选择对自己有利的融资方式，可以采用企业内部融资、银行贷款等负债融资、吸引直接投资的顺序进行优先融资。企业内部融资是企业存在与发展不可缺少的有机组成部分，它具有原始性、自主性、低成本性和抗风险性等特点。以留存盈利作为融资工具，不需要实际对外支付利息或股息，不会减少企业现金流量。当然由于资金来源于企业内部，也不需要发生融资费用。不过企业在采用商业信用这一内部融资方式的时候应该注意，供应商采取现金还款折扣的应付账款融资是具有融资成本的，而且一般来讲，融资成本要高于银行贷款。银行贷款等负债融资具有抵税作用，所以，其融资成本比较低。但是负债融资具有一定的限度，过高的负债不但会使提供贷款的人提高利率，甚至还会使其拒绝提供贷款。吸收直接投资的融资成本一般要比银行贷款高，因为投资者对企业进行投资都要求有所回报，要求的回报率一般都会高于银行贷款的利率。而且投资者的分红是在缴纳企业所得税之后进行的，所以无法享受税前扣除的好处。
选择恰当的融资方式无疑对企业降低融资成本起着重要的作用。此外，企业还应当注意合理安排企业的资金使用，尽量减少融资规模。如果企业不能合理安排资金的使用，那么就可能造成融资规模过大，使得企业背上了沉重的利息负担。如果企业不能对资金的使用进行科学合理的规划，比如，企业一方面有大量的贷款，另一方面又有大额存款，甚至出现存款大于贷款的现象，那么这就会造成资金的严重浪费，也增大了融资成本。在进行银行贷款时，企业只有长期贷款，没有短期贷款，甚至流动资金也采用长期贷款来筹集。周转速度快的流动资金会使企业经常会出现资金收回了但贷款还没有到期的现象，结果造成支付不必要的利息。
融资方式的选择、资金的合理安排、做好科学合理规划等这些措施都会影响到企业融资成本，应当对其加以注意，避免闲置资金过多，减少浪费。
外来合同带来的财务漏洞
外来合同有时会成为企业财务管理的一大漏洞，让企业管理层防不胜防。比如，有些大公司在大量裁员的同时，又有许多顾问、临时工、外来合同工等突然冒出来。在这些冒出的人员当中有的也许就是你刚刚裁掉的那些员工，如果企业管理层以这种方法再将他们雇回来，那么就需要付出原有工资好几倍的成本。
作为一个好的企业，应该严格控制这类人员。有些时候这样的雇佣是合理的，但在很多情况下，至少有50%是不必要的，只是浪费钱财而已。
企业管理层应当对企业中的每一个部门都讲清楚，你给他们16个人的名额就是16个人，而绝不是16个人再加上2个临时工、3个顾问和2个计时合同工。如果他们必须要从外面雇人，那应该是数目极少，而且确实需要，并且必须是经过你本人同意才行。
如何确定有无必要请顾问之类的人呢？企业管理层要调查清楚，该顾问真的是对利润基线有贡献吗？或者他仅仅是企业中某个人的政治伙伴，只为他一个人服务，而对企业目标并没什么意义？绝大多数情况属于后者，而只有情况属于前者时，你才应该允许他雇佣顾问。
堵住外来合同的漏洞不仅能够削减企业财务上支出的成本，还能够杜绝外来合同人员对企业造成的那种上次被解雇时的"报复"心理。由于，他们对企业很了解，所以在聘用他们的时候，你更容易被蒙蔽。对于这些情况，管理层应当严加控制。
加快资金周转，减少隐形成本
企业的经营过程实质上是资金的周转过程。企业通过股东的投入和银行的贷款取得资金，购买原材料，购买设备，雇佣职工，然后将原材料加工成产品，最后将产品销售出去获得现金。资金周转得越快，企业的成本就越少，企业就越赚钱。这是因为资金每周转一次，企业才能赚一次钱，资金周转得越快，企业赚的钱才越多。
国美集团的张志铭曾经说过："我们最注重的是资金的周转。其实做企业，特别是做商业，有多少资本是一个方面，更重要的是资金的周转速度。记得1993年我刚到国美的时候，我们经营的品种还比较少，一个门店的库存一般一百多万元，而1个月的销售额在七八百万元，1个月内资金能周转六七圈。每天都在出货，每天都在进货。"正是靠迅速的资金周转，国美集团才很快得到扩张。
可以说，减少成本，获得利润是每一个企业的最大目标。企业的营业活动是获得利润的支撑杠杆。而资金又是维持企业运营活动的有力武器。如果资金不流动或者滞后，那么就不可能为企业带来效益，因为它会浪费企业很多的成本，严重后果可能使企业倒闭。因此，企业应当通过以下方面加强财务控制，加快资金周转：
（1）尽量减少产品及材料库存。
（2）应做好估测，合理筹划固定资产，不可盲目扩张。公司增加固定资产投资后，如营业额及利润不能成比例增加，即可变成难以摆脱的负担，故扩充设备、增加资金，必须事前做好市场调查，搞好预测及计划，避免"先天性不良"，造成公司不能自拔。所以要尽量减少固定资产投资。
（3）应收货款要加强管理，落实责任，及时回收。
（4）营业有盈余时，对生产经营所需资金，应适当保留，以巩固财务基础。
（5）公司增加资本金，由业主直接以现金投入公司，增加公司可运用的资金。
（6）发行公司债券，报经国家批准，发行公司债券，以解决资金不足。
（7）筹借债务资金，向银行申请借款、票据贴现，以及向其他单位、团体、个人借款；还可改革贷款结算条件和方式。
（8）呆滞材料及废料，尤其是金额大、数量又多时，会严重积压资金，还浪费费用，如仓储费用、保管费用、维护费用等。所以应想方设法将它们变卖掉。
（9）节省各种费用支出，节约各项费用支出，降低产品成本。一方面可以扩大利润，另一方面也节约了资金，使资金相对增加。因此，必须制定一套严密有效的成本费用控制方法，共同遵守，认真执行，方见其效。
（10）让每一个人员都参与资金管理，企业里的员工最清楚资金的流向。企业可以将资金指标进行分解，实行分级分口目标管理责任制，按期检查考核指标完成情况，奖优、罚劣是解决资金周转不灵最根本的措施和方法。如库存材料定额应由采购和保管人员负责，库存产品及产品由销售部门负责，产品生产周期由生产部门负责，并制定资金占用额和资金周转期指标，有些指标还可分解落实到个人，做到人人有责。大家都动起来，就可解决资金周转不灵问题。
此外，为了能够使资金有效地周转，企业应当解决好资金调度问题，这要解决的就是收支的平衡问题，比如企业可以编制合理的资金调度计划表。当编制好了资金调度计划表后，下一步要解决的问题就是执行。资金调度计划应根据预定的进度，将1年分成4季的季度计划，每季实际发生额，应在季后提出报告，检查实际与计划差额产生原因，对下季度预算进行修正。资金调度目标就资金不应当影响到企业的生产经营业务。
缩短应收账回收期
现金流是指一定时期内流入企业的资金与流出企业的资金之间的差额。所有的企业都需要一个正向的现金流。现金流与其他的几个元素：利润率、周转速度、资产回报和业务增长等，构成了企业赚钱的基本因素。加速资金周转的目的，其实就是为了使公司能始终得到一个稳定、快速的现金流。
在加速现金流周转时，缩短应收账款回收期是其中一个很关键的因素。如果经销商的资金拖欠过长，那么就很容易使现金流出现问题。企业的资金收不回来，当然也就无法实现周转。
一般来说，应收账款比率越高越好。该比率高，说明公司的应收账款回收快，发生的坏账损失和收账费就少；也说明公司的资金利用率高，变现速度快，其短期偿债能力很强。要注意应收货款和票据债权是否高效率地转换成现金、顺利得以回收决定着企业资金的有效利用率，这是一种成正比的关系。
企业采用现金交易是稳妥的交易方式。当提供商品或服务之后，立即收钱，结束交易，用不着送达付款通知书和催收货款；现金到手，用起来方便，也不需要向银行借款。然而，事情往往并非是这样，多少会有应收货款发生，或者好容易受到对方付款，却是60天后才能变现的期票。
衡量卖出商品变现回收效率可以采用如下的计算公式：
应收账款周转率（销售债权周转率）=销售收入÷（应收货款+应收票据）
企业的应收账款一般与赊销政策有很大的关系。部分企业的销售活动具有周期性或季节性，编制账龄分析表和计算坏账损失比率无法剔除周期性或季节性变动对应收账款余额分布的影响，从而也就无法正确评价应收账款的管理水平。
企业赊销政策不仅与企业内部因素，如企业规模、资金状况等有关，也与企业外部因素，如所属行业、竞争状况、宏观经济环境等有关。就某个企业来讲，应收账款余额应是多少、账龄分布成什么样算是最合理，并没有客观上的规定。这就需要有合适的财务指标能够与同行业的平均水平或优秀企业的相关比率以及本企业历史水平进行比较，而仅使用应收账款账龄分析表提供的信息作相关比较并不是最方便和最有效的。
企业赊销政策是在增加销售、减少资金占用与减少坏账损失之间寻求平衡，而不是单纯追求坏账损失的最小化。错误地或过窄地设定评价目标，会致使管理人员偏离对企业最优的选择。
为了能够克服上面应收账款评价方法所具有的缺陷，企业可以计算应收账款平均周转天数，并将计算结果与同行业的平均水平或优秀企业的相关比率进行比较。企业应收账款余额用公式如下所示：
应收账款余额＝（全年赊销额÷360）×应收账款平均周转天数
由此也可以推出应收账款平均周转天数的计算方法：
应收账款平均周转天数＝应收账款余额÷日平均赊销额
这个公式的计算结果是一个综合性的指标，其意义也很清晰明确。为剔除周期性或季节性销售带来的影响，企业可以在年末用全年的赊销额计算出全年的应收账款平均周转天数。更重要的是财务信息获取的及时性，由此，企业可以在每一季度末将每月赊销额尚未收回部分与当月赊销总额相除，可以得出三个比率结果。然后将这些结果汇总，得出每一季度赊销额尚未收回部分占当季度赊销总额的比率，并进行季度间指标的比较，从而得出企业应收账款的回收情况。
总之，不论企业如何评价、如何计算应收账款回收期，其目的就是能够使其回收期缩短，激活企业资金流转速度。
小处做精细，大处不糊涂
成本控制作为一项精细、严密的工程，它除了需要对大成本支出进行控制之外，还要对小成本支出做到精细，只有这样，你才能够全方位地节省成本，为利润的增长提供全面的保证。
零基思维是一种对小成本、大成本控制的著名管理思想。美国德州电器公司于20世纪50年代提出了零基预算的概念，并将其用在了企业管理上。零基预算要求管理者不管以前在某个项目或总体上拨了多少款，一律以零为基数，重新论证企业和各部门的预算申请。后来，美国组合国际电脑公司的企业负责人王嘉廉先生据此提出了更有颠覆性的思想--零基思维。零基思维认为：以前做的和现在做的不一定合理，先决定公司做什么，才能开始分配资源。只有合理的才能存在。
零基思维用在成本管理上的精髓就在于：保持公司的高效率，谨慎使用每一份资源。在企业的所有支出中，成本都应当花费在最有效果的地方。削减企业的所有那些没有产生作用的开支，只保留那些最合理、最有效果的成本开支。
对于每一项成本控制都应做到精细管理，把钱花在最应该花的地方。每提出一项开支的申请或预案，企业管理者都应当考虑一下："这笔钱花出去有什么效果？由谁花？怎么确保效果？达不到效果追究谁的责任？"精细管理就是要求无论多细小的地方，每一项成本都要严格控制。