（2）“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
3E卡，是指“3E日清工作记录卡”，“3E”为每天、每人、每个方面的英文单词的首字母。3E卡将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日清并填写记账、检查确认，由车间主任及职能管理员抽查，月底汇总计算计件工资，其计算公式为：岗位工资=点数×产值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行。
管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
3.OEC的特点
从日清日高管理法的内容，我们可以看出，这一科学的管理方法有如下特点：
（1）经营以市场为中心，管理以人为中心。海尔的经营方向就是在市场中战胜对手，而要达到这个目的就要提高企业管理素质，使管理服从市场的要求。而企业走向市场的基础是员工的素质，只有高素质的人才能生产出高质量的产品。海尔人深深懂得这一点，他们创造的日清日高管理法，不仅是为保证企业方针目标的实现，更重要的是要通过严格的管理，培养全体员工良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，由制度管理向自主管理过渡。
（2）管理上坚持高质量、高效率、高标准。高质量表现为：管理不摆花架子，不做表面文章，注重管理的实效。对于管理制度、标准、程序确定以后，严格执行，依法治厂。高效率表现为：在管理中把问题解决在最短时间、最小范围内，避免了工作滞后造成的问题堆积，以使经济损失最低、收益最高。高标准表现为：在制定目标、标准和要求时，坚持就高不就低的原则，纵向与过去最好水平相比，横向与国内同行业最高水平相比，与国际先进水平相比。而且，在实际操作中不断完善标准，提高目标值。
（3）管理精细化、系统化。管理的关键不在于知而在于行，在精细化管理上，海尔坚持“人人都管事（物）”的原则，将每项管理责任精细到每名员工。在管理的系统化上坚持“事事有人管”的原则，实施全方位管理，目标明确，重点突出，把管理的各要素全部纳入严密的控制系统。特别是在实行OEC管理之后，发现问题在现场、解决问题在现场、人员素质的提高也在现场，将现场管理提升到了一个新的高度。
4.OEC的效果
日清日高管理法是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，这一模式的实施不仅为海尔带来了巨大的经济效益，而且也使海尔集团实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃的目标。在原有设备、人员不变且没增加资金投入的条件下，海尔集团1993年的销售收入比1991年翻了一番，利润翻了两番；1994年的销售收入比1993年净增10个亿，利润净增l个亿；l995年，海尔集团兼并了红星电器股份有限公司，在没有增加新投入的情况下，运用有效的管理使红星公司当年扭亏为盈。我们可以从OEC实施后的效果来审视海尔独一无二的管理法给其基础管理所带来的冲击和革命：
（1）实现了基础管理的精细化和规范化。OEC管理法将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度的目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围内，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。此外，OEC管理法博采众长，采用了国际上先进的瞬间控制方法，并与长期以来行之有效的PDCA循环和动态优化的目标管理等方法融合提炼，形成了OEC控制技法，使得企业和各项事物都处在有效控制的状态下向预定目标发展，从而实现基础管理的规范化。
（2）实现了基础管理的科学化和标准化。OEC管理法对基础管理的一种重大冲击就是用哲学的观点来组织企业的基础管理工作。它是把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，“积沙成塔、积水成渊”，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日例行工作中，摒弃了追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义的管理思想。而且，OEC管理法意在通过日积月累的管理进步，使生产诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可以使生产力获得尽可能提高的效果，使管理收到事半功倍之效。
（3）实现了基础管理的目标化和效率化。OEC的基础管理将全公司的企业管理工作的循环周期缩到了一天，改变了原先的周检查、月小结的滞后且流于形式而无实质意义的现象，避免了工作缺陷的堆积，提高了基础管理的效率。另外，在生产作业现场利用瞬间控制法的控制技法，因其对反映出来的问题能随时纠偏，使电冰箱生产的l56道工序成为156道关卡、156个责任点，使偏差在最短时间内、最小环节内得到控制和消除，减少了损失和浪费，提高了质量，同时也体现了OEC基础管理的效率化趋势在加强。
（4）提高了流程的控制能力。主要表现在三个方面：①自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，绝不让不良品流入下一道工序。②互控能力普遍提高，通过实行质量责任价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。③专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时检查，实行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过“日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变。从岗位上看，受控率达到100％；从时间上看，由过去的50％达到了98％以上。
（5）培育了高素质的员工队伍。这是“日清工作法”取得的最大效果，也是“日清工作”得以全面落实的基础。“日清工作法”通过每天进行整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，从而一支高素质的队伍迅速成长起来。
为什么身教重于言传？
--威尔逊法则
美国行政管理学家切克·威尔逊提出：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。因此说：身教重于言传。
日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。没有做错、只是照葫芦画瓢、没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍有点对不起的表情。
尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事、艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为领导的速度就是众人的速度，称职的经理应该以身作则。
她说：“一个称职的经理必须能以实际行动激励部下，经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理形象是十分重要的……”“我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样……”“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一位经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯……”“作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”
在企业管理中，身教不仅起到了导向和示范作用，而且还有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气、催人奋进的特殊功效。长期经验教训证明：身教是密切管理人员与员工的黏合剂。管理人员的职位越高，身教的影响力的涉及面越宽。管理人员只有自身过硬，才能引起见贤思齐的广泛共鸣，带出过硬的团队。而且，从某个或某些管理人员身上往往可以看到一个企业的前途与希望。
不称职者的为官之道是什么？
--帕金森定律
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森写过一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
“帕金森定律”与武大郎式的用人政策很相像，甚至如出一辙，即比自己个高的人一概不用。长此以往，必将导致恶性循环：平庸的人启用比自己更平庸的人，更平庸的人再启用比自己更平庸的人，正如黄鼠狼下耗子--一窝不如一窝。
企业和行政部门都存在帕金森定律的现象。帕金森定律的核心内涵有两点：①不称职者的为官之道，因为非常有效所以普遍存在；②不称职者的所在单位，多数都是“当一天和尚敲一天钟”的无激情团队，在固有的管理体制下，这种团队是难有作为的。
一个具有本科学历的一把手，往往对具有博士学历的二把手抱有戒心，从而在商量相关事情时，往往喜欢和具有专科学历的三把手在一起，而不喜欢二把手参与，向上一级汇报工作时，更是不允许二把手随从，如果有可能，总是会选择一个冠冕堂皇的理由，将这个博士调离本单位，甚至逼其辞职。一个在大企业干过营销总监的管理干部，即便是到了一个中小企业，如果不是老板先把原来的营销主管调离，这个新来者，即使有再高的水平，也不会干出优异的成绩，因为那个“老人”在不断地“帮忙”。在生活中，一个本科毕业的男士，很难接受一个博士毕业的女士做老婆，也是这个道理。
“帕金森定律”发生作用的条件有哪些呢？
首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位置。这样的团体很多，大的来讲，各种行政部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司。
其次，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。
最后，这位“领导者”对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着“帕金森定律”会失灵。可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，“帕金森定律”才起作用。那么，在一个没有管理职能的团体，如网络虚拟学术组织、兴趣小组等，就不存在帕金森定律描述的可怕顽症。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的人当助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。
帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“鲜花”插在“牛粪”上的危害是极其大的。
权力的危机感，是产生帕金森现象的根源。恩格斯曾经说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权势欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益，这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。在不害人标准的良心监督下，会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为是自然而然、无可谴责的。
要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰，最需要注意的，是不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里，这样问题才能得到解决。