§§§第二节找到激活渠道的关键元素
任何渠道的发展都大致可以分为三个阶段：
初期——需要以鼓励为主，“放水养鱼”；发展期——以规范为主，“授人以渔”；成熟期——以保持活力为主，“激活休克鱼”。从“渠道”这个概念引入国内到现在，十多年过去了，每一个行业的渠道都经历了初期和发展期，进入了相对的成熟期。在渠道发展初期，厂家对代理商选择类似“抓到篮子里都是菜”，只要有意愿和符合条件的经济实力，都可做代理，并且在具体业务操作上以鼓励为主，任其自由成长，所谓“放水养鱼”。当代理商的业绩成长到是一定数量，管理上的问题就出现了，这时候厂家就会为之灌输规范工作标准、严格各项指标考核和信用控制等概念，着重于培养代理商从事本厂家产品业务销售及管理的方法，所谓“授人以渔”。经历了这两个时期，代理商大了，业绩提升了，新的问题出现了：或躺在过去的功劳簿上沾沾自喜不思进取；或疏于管理，执行各项工作时不再严格要求自己；或被市场上新出现的不利情况吓倒，觉得没有可为空间，原地踏步甚至后退……我们姑且可以把出现这类问题的代理商称为“休克鱼”，那企业的任务就是激活它。
怎么样才能激活这些“休克鱼”以保持渠道的活力呢？
第一、 保持激情。
第二，保持激情。
第三，还是保持激情！
大众市场上的产品，多数情况下产品同质化都非常严重，消费者不买A家的，可以到B家买到同样功能和效用的东西。在这种情况下，很难界定谁的产品一定比谁的好。在这种情况下，厂家对自身产品的信心和激情，对稳定代理商队伍、保持代理商的销售热情起着几乎可以说是决定性的作用。一旦厂家自己都觉得做产品久了，疲了；一旦厂家的销售人员在对代理商做产品培训时面无表情、照本宣科；一旦如果厂家的各个职能部门在工作中缺乏信心，代理商一定会在与厂家的“亲密接触”中感受到这种消极影响，无法坚定投入业务的信心。试想，面对竞争对手制造的危机，如果渠道人员都苦着脸，代理商又怎么敢拿自己公司的前途跟没有办法的厂家去赌呢？所以，激情是使代理商坚定合作信心进行创新销售的基础。产品不行，改进它，改变目标客户群，或者推出新一代产品替代它；工作人员没信心，通过公司内部各种管理办法改变它；代理商疲了，拿利益引诱它、拿考核鞭策它、拿销售人员的进取心影响它。总而言之，要想渠道活起来，厂家必须想尽办法从上到下对代理商传递积极的、正面的信息，以达到激励的效果。
C公司去年国庆时惊讶地发现，一家强有力的竞争对手做通了自己公司总代理商的工作，通过自己的渠道对低于本公司产品10个点的价格放货。这个发现一度引起了C公司渠道人员的恐慌：如果同样降价，公司是赔本赚吆喝，还不知降到什么价位才会停止；如果不降价，自己一分钱的货都出不了，整个渠道建设的成果也将随之付诸流水。经过一周的犹豫和彷徨后，C公司想起以前为帮助代理商出货而组织和储存过6000个网点信息，决定从中挑出2000个网点，拿出专项经费组织人员走访这些网点，并以销售抽奖的方式，按较以前优惠的价格限量铺货给它们。一传十、十传百，当一周内C公司完成2000个网点的铺货后，得到消息的其它网点主动找了代理商要求进货。代理商看到厂家采取了如此积极有效的措施应对价格战的危机，打消了对合作的顾虑，也采取了其它措施加入到这场危机管理中来。一场品牌危机消灭在了萌芽之中。
所以，在保持激情的基础上采取措施，经历了发展期、有一套成熟运作方法的渠道才能永远像发展初期那么充满活力和干劲。
§§§第三节经销商品牌六大利益相关方
经销商品牌是商业流通品牌的一种，比如以零售为主要经营活动的沃尔玛、家乐福、7—11便利店，以批发和团体消费为主要业务的麦德龙，在中国超过200万家的经销商企业更多的是像麦德龙这样以批发和团体消费客户为主要对象的渠道商品牌。因此，在一定程度上经销商与麦德龙有一定的类似性和相通性。
那么，经销商品牌的定义是什么？
根据本书前文给品牌下的定义可概括出经销商品牌的概念，经销商品牌就是经销商企业在其顾客心目中形成的比较明显的、独特的差异性价值和人格关系的认知的总和。
这里需要明确的是经销商的“顾客”都包括哪些部分，只有知道了经销商品牌的对象，那么才能针对不同的顾客进行针对性的品牌定位和传播。
简单地讲，经销商品牌的顾客主要有6类。
1．下属网点的零售商和分销商，他们是经销商的业绩和利润的来源。
2．购买经销商销售产品的消费者，他们是经销商真正的衣食父母。因此，有稳定的渠道网络还不够，关键是真正能够赢得最终消费者的认可，并且跟他们建立稳定良好的关系。
3．所经销产品的厂家或者品牌也是经销商存在的根本。很多时候，经销商在市场开拓中遇到一系列问题，比如新产品的更新、产品和销售学问的培训、资金的灵活使用、市场费用的来源、人员的配合与支持等，都离不开厂家的配合。如果经销商品牌推广成功，将直接影响厂家对于经销商的重视程度和投入的资源多少。
4．当地的各种关系群体，比如工商、税务、金融、物流、服务及媒体等各种关系。虽然他们不直接参与经销商的经营活动，然而他们的举动对经销商的经营会产生极大的影响。
5．当地有着竞合关系的经销商同行和其他厂家，经销商品牌在他们当中口碑不利的时候，往往会对经销商后期的经营活动产生极大的不确定影响。
6．经销商的股东和内部的员工。俗话说，“没有满意的员工就没有满意的顾客！”虽然他们很少直接消费经销商所经销的产品或者品牌，然而他们将会直接影响经销商品牌建立的成败！
当然，还有一些潜在的关系或者利益相关方也在影响着经销商品牌的建立，但是从总体上讲，经销商品牌最主要的利益相关者基本上就是以上6个方面，只有分别为6个方面的每一方针对性的提供差异性价值和人格化关系，才能够真正的把经销商品牌建立起来。
另外，经销商品牌并不是想怎么做就可以做得好的，因为经销商品牌真正存在于6个方面利益相关者的长期形成的认知中，只有自觉地、系统性地通过渠道品牌成功导入，并且能够持之以恒，才能够让6大利益相关者体验到经销商与众不同的形象和体验。唯有如此，才能够真正的建立起经销商品牌！
§§§第四节影响渠道霸主品牌建立的因素
在很多著名的国际品牌企业中，比如宝洁、雀巢、摩托罗拉、三星、美的等，每一家企业都会有5家以上名列前茅的经销商，比如上海的南浦食品公司、天音通讯，广州天鹰、广新等，这些经销商已经从最初创业时的几十万、上百万发展到了目前年销售额几亿、十几亿、几十亿的庞大规模，甚至超过了国内一些品牌公司的年度营业额。
当新聘用的销售总监到位之时，总经理一般会特别关照说，除了某某几家经销商，其他都可以按照需要进行适当调整！为什么总经理会有这样的“关照之说”呢？归根结底是这些经销商虽然还是公司的经销商，但是早已不是一般意义上的经销商了，而是经销商中的佼佼者了！
这些经销商从一定意义上讲已经成为渠道霸主，通俗点说就是成为超级经销商了，或者说是恐龙级经销商。当然，他们所销售的产品已经不限于一个区域或者城市，像广州天鹰和天音通讯，它们是手机品牌的国包商，它们的职能已经相当于品牌公司的营销公司或者营销总部了，具有非常专业和强势的渠道运作能力、市场策划和推广能力，甚至还包括售后服务能力。在一定程度上，产品研发前期市场调研和产品功能、质量改进的重要意见，也会由这些恐龙级经销商提出建议。这预示着未来的经销商品牌的发展方向。
在一个特定区域的小范围里，经销商仅仅有自己的品牌和影响力还远远不够。作为流通领域中的价值链一员，经销商能够在很大程度上对当地的商业环境产生明显的影响，在与零售终端或者下属分销商的博弈中能够占上风，尤其是对于各环节毛利的分配，各种费用标准的制定，市场操作流程起到很大的决定作用的，才能被称为渠道霸主。
比如对于国美来讲，门店开张的时候必不可少的是海尔这样的家电品牌；而对于家乐福等卖场，新店开张的时候如果缺少了宝洁公司的产品、可口可乐这样的品牌，那么很容易被公众认为不具备实力或者不专业。因为这样的品牌是必不可少的。即使人们不去购买，但是却不能不存在。
像可口可乐、飘柔这样非常大众化的产品，对零售业态的完整性来说已经上升到举足轻重的地位了。因此，对于这些卖场的采购人员来讲，不惜一切代价将它们引进卖场是考核他们最基本的标准！而当地经销这些产品的经销商，其实已经成为真正意义上的渠道霸主。当然，这跟可口可乐公司和宝洁公司的品牌强势有直接关系。几乎每个经销商都希望自己能够像宝洁的经销商那样强势，进场费、陈列费、结款条件都可以按照自己的标准来执行，这是受够压榨、心力交瘁的经销商梦寐以求的理想境界。这也反映了当前零售业态不能善待供应商，造成合作方很大抱怨的现状。
无论是什么样的经销商，不分行业或者区域，都可以运用定位战略建立自己的竞争优势，从而赢得经销商的渠道战争。但在现实中，一直存在着影响渠道霸主品牌建立的因素，这是建立渠道商品牌所不可不知的。
1.定位战略是否成功
商场如战场，渠道商身在商场之中，战争必不可少，但是定位战略的实质就是让企业在获胜的同时尽量远离战争，不战而屈人之兵，善之善者也。错误的选择了价值定位战略，无疑把自己送到了别人面前任人宰割，正如善于在水中游泳的鲸鱼，被抬到了陆地上与兔子赛跑，必输无疑！因此，选择比实干更重要！
2.自身营运体系的混乱
品牌的本质是差异价值、关系和谐。对于品牌而言，一个显而易见的道理就是“内部有品，外部才有牌”。也就是说，只有内部营运体系的高度有序化、清晰化，这样的公司对外才会表现出良好的品牌形象和品牌感受。你很难想象一家流程错乱、人员管理混乱、办公环境脏乱的企业能够创造出让消费者满意且一见倾心的品牌！
对于经销商同样如此，人员分工明确，市场操作思路清晰，销售目标切实可行，渠道的物流和售后服务准时、无误、完善，而且能够对市场的走势进行准确预测，这样对经销商的品牌口碑来讲，无论是对下属客户，还是对厂家来说，都会产生积极的联想或行为。
因此，对于各项管理流程没有理顺、忽略细节的经销商，要建立渠道品牌基本上是不可能的，这也就是国美、苏宁等企业借鉴美国最大的电子零售商Bestbuy的成功经验，积极推进自己的信息化管理的原因。
3.与供应链伙伴成员关系恶化
经销商品牌是一个比较特殊的品牌，因为在很大程度上它与价值链上其他成员的关系将会直接影响品牌的建立，这完全有别于一般的制造商品牌。所以，经销商品牌与价值链上伙伴成员的关系恶化，就会造成不同程度的品牌危机。
不少经销商在与下属零售商场或上游厂家合作时，会积极谋求与他们的良好关系，但是当双方关系恶化的时候，经销商很容易因为自身价值的可替代性而陷入极大的危机。比如对于零售商而言，经销商的角色常常与其他竞争品牌的经销商是重叠的；而对于品牌相对强势的上游厂家而言，在一个区域内会有2～3家候选经销商。因此，一旦与现有经销商发生不可调和的矛盾之后，厂家很容易启动危机应对措施。由于品牌是有限的，而经销商的进入门槛较低，所以无论是与下属客户，还是与上游厂家的关系发生危机，都会大大影响渠道霸主品牌的建立！上游和下游资源都是经销商品牌的衣食父母！
4.品牌识别体系和传播体系的模糊
品牌是一个系统工程，既是形象识别，又是理念影响。因此，打造经销商品牌必须遵循一定的品牌规律和路线。然而，很多经销商却不谙此道，主要表现为：
（1）基本的形象识别体系混乱
品牌体系所要求的基本的VI体系、员工行为准则及公司形象等，大部分经销商基本不具备，连最基本的名片都是粗制滥造，这样的名片一拿出来就暴露了自己的身份——发迹于“个体户”的小生意人，从而让自己的形象大打折扣，影响了所经销产品的价值体现。你一定要知道——形象的溢价就是你所要销售的产品的溢价！
（2）价值定位不能得到持续的强化
我们完全可以这样说：建立让渠道成员认同的品牌价值并不是一朝一夕能够完成的，需要日久天长的持续强化，尤其是不要随便改变自身的价值定位。如果今天突出策划能力，明天显示售后服务能力，就会弱化价值定位。企业给客户带来价值体验的同时应该强化价值定位。针对每种定位都有很多潜在的竞争对手，提供更多价值的前提是必须把现有的价值供应效率做到极致！
（3）品牌传播缺少渠道和技巧
经销商确定了自己的品牌价值定位战略之后，要实现真正的品牌打造，还必须有一整套的品牌传播策略，必须对于下属零售商或二级商的接触点进行管理，安排年度或半年度的公关活动等。而针对上游厂家的形象和实力展示，则开展成长性提升的活动。总之，只有严格、用心、科学的控制品牌传播，这样的品牌才能够迅速、健康的成长起来！任意和盲目只会毁掉整个经销商品牌，从而断送了品牌的光明前程！
5.学习能力差
在二十世纪八九十年代，整个国内经济市场以产品的“量”消费为主，不论是产品或品牌，消费者都没有很大的挑选余地。其中主要的原因就是生产有限，企业无法提供给消费者足够的选择，是典型的卖方市场。
今天，做经销已经成了非常复杂的经营活动，要求经销商对于行业知识、产品知识以及管理技巧都要非常熟悉，现在已经不是先坐那儿大把大把数钱，然后让客户提货的那个年代了。