开章明义：管理者授权的工作是“多”还是“少”
许多企业管理者抱怨说现在管理工作太难做，事情不但多，而且繁琐，要梳理和协调的内容很多，涉及到许多方面，于是自己事必躬亲，忙得不亦乐乎，可是工作的起色也不明显。这种现象在现实的企业管理中是一种极为普遍的现象。在这样的情况下，烦恼自然是免不掉的。为了使管理者更好地完成职责范围内的工作，企业还赋予了你一定的权力，同时还给你分配了一定数量的职员。权力就是你管人、管事的工具。管理者可以通过合理的授权来达到有效的完成工作任务，同时也能将自己从繁多的工作中解脱出来。换言之，我们需要聪明地工作，而不要拼命地工作。
经理们首先是人的经理，而不是任务的经理。管理者要从技术层面的工作真正转到管理层面上来，而不是事无巨细地告诉下属该如何干自己的事。
历朝历代中央集权者都有对远离政权中心的边疆藩王们又爱又恨的无奈——边疆守将，距离首都太远，必须授权权，但授出去又很难掌控，集权；分权，天下大乱。千百年来，这个问题一直困扰着历朝历代的君王，也因此有了安禄山、吴三桂等封疆大吏的叛乱，也有了岳飞、袁崇焕这样的忠良遭致冤死。有趣的是，这样的情况对于我们今天的企业，尤其是发展到达一定规模的企业来说这个问题是我们无法回避的问题。管理者经常有的不安全感，他们不愿意向下属授权，因为他们不想分享或削弱他们手中的权力。不情愿来源于本性的不安全感：授权是对管理者自我认同感和自信心的一个严重威胁。常觉得作为经理，他们把自己的命运系于他人之手，感到十分恐惧。
为了改变这一状况，管理者们应该站在“领导人”而非“经理人”的立场上想问题。这样就可以将工作按性质进行授权，促进公司的发展。而管理者通过授权也不必每天紧张忙碌于大大小小的繁琐之中，而专心于公司的前景的宏伟蓝图的构思。
专家点拨
历史上，诸葛亮可谓是一代俊杰，其超人一等之智慧和勇气，广为世人传诵。然而这样一位为后人景仰之大智大慧之人，却操劳过度而英年早逝，以至于刘皇叔白帝城托孤成空，扶不起的阿斗终将其千辛万苦创下之伟业毁于一旦，千古一叹，留给后人诸多遗憾，诸多感慨！在他人看来，诸葛亮尽心尽力劳累而亡，实是不负刘禅，更不用说对得起刘备；然而诸葛亮实在是不懂授权之道！试想想，如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权与下属处理，而只专心致志地细研军机大事、治国之方，又岂能劳累而亡！随着时间的推移，我们越来越被手中不断增加的工作所困惑，工作量大到我们不可能独自应付。授权是唯一解决的方法。究竟管理者该怎样授权，才能达到最好的效果呢？其实，授权就是在考验管理者，看看管理者是否会放风筝，能否把这个风筝放的高远而线不断。学会了放风筝，管理者授权的工作量就会随着手里风筝线的放长而增加，这时，管理者就真正成为名副其实的领导人了。
管理者要细心学习、体会授权的技巧。管理者应该更加放开手脚，让下属充分发挥他们的聪明才智。当问题发生时，管理者应该能够快速做出该由谁负责处理此事的决定。管理者应该尽自己最大的努力和能力去培养和发展自己的下属。
授权在管理中的重要性，不言而喻。有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！要像放风筝一样的授权，使其能充分应对市场竞争。
第一、风筝要舍得放线，授权要大胆。风筝必须要舍得放才能飞得高，而且风筝的线是敢放才可能飞起来。授权亦然，好比诸葛亮，总是事必躬亲，总是把权力攥在手里不肯下放，自己累不说，下属又如何为其分担工作如何承担责任？因此，权力必须敢于放才能起到应有的作用。大胆的授权，众人拾柴火焰高，不但为自己分担了工作量，还能够让下属有足够的权力可用，为公司的发展添砖加瓦，同时也能催化公司的发展。
第二、做好授权的跟进工作，以免风筝断线。风筝放得越高，线所承受的各种压力就越大，也就越容易断脱。因此，在权力下放过程中，一定要注意不要放松对权力下放后的跟进，情况随时都可能发生变化，稍不留神，风筝线就可能断脱，授权也是如此，如不注意及时跟进，到时悔之已晚，所以，授权之后，一定要随时跟进，绝不能离开管理者的视线，让风筝断线而飞。
第三、适时收权，要有韧性好的风筝线。风筝线的韧性一定要够好，随风起舞，但同时也必须要设置可以控制或把风筝拉回来的线，才可能随心所欲地在恰当的时机将风筝收回。放的高远而又能够最终回到放风筝人的手中，这才是放风筝的乐趣所在。同样，授权过程中一定要有足够的控制力，让授权在自己力所能及的控制下，这样才能算是授权成功，否则，授权毫无意义。
因此，管理者学会了放风筝，日常的工作量就会被下属分担不少，无论在心理或是体力上都能处于较好状态，同时员工也得到相应的锻炼，培养了他们主人翁的意识，哪一方面都是有利于公司的发展的。
技巧1：正式授权，写好授权书
[经典回顾]
一天，老板王总对负责销售的李经理做了一个重要工作的安排，期间谈了两个小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等内容。按照习惯，王总问：你清楚了吗？李经理回答：没问题，我回去就安排人办。李经理回到办公室，立即召集小张等若干骨干，谈了30分钟，一一布置了任务。三天后王总被一系列重要事情缠身，基本忘记了追问这件事情，但闲暇下来总觉得心里不踏实。一周后睡觉之前，王总突然想起，追问进度，打电话给李经理，李经理还是说没有问题，已经安排得力干将去执行了。两周后惴惴不安的王总又打电话给李经理：期限要到了，你到底进行得如何？李经理的汇报让王总大惊，嚷嚷到：你怎么这么干呢？我不是交代了遇到这种情况怎么做的吗？李经理回答说：不对吧，我就是按照当时本子上记的你的意思去做的呀。王总无语。
王总纳闷：和李经理交代事情时说得很清楚，李经理也确认听清楚了任务的内容。但是执行结果为什么和自己当初交付的有天壤之别呢？自己交付的内容和李经理听到的意思不一样吗？李经理在给属下交付任务时有疏漏吗？问题到底是出在哪个环节呢？
[案例分析]
很多管理者都有如同王总这样的经历，其实，更为糟糕的是很多管理者出现了这样的问题，好像根本不知道为什么会失败，因为通常他已经忘记了当时每一个授权的要求了。
案例中王总对李经理的授权属于典型的“口头授权”。虽然王总熟稔授权的要素以及如何有效授权的方法，但是口头授权的庞杂内容，加之重点不突出，所以李经理难以详细进行记录，而对于考核、验收的标准也难以准确量化。当然其中还有李经理对其骨干的二次也是影响授权效果的一个因素。我们且来看看导致授权失控失败的关键因素。
首先，由于没有正式的书面授权，仅仅是王总的口头授权，导致李经理差异或歪曲理解王总的授权内容，同时，信息在多级授权中发生衰减、变形。现实中授权有效性的最大障碍就是人性中的“我以为”心理。而在书面授权书中，通常会将有关授权的一切相关事宜面面俱到，而口头授权，由于每个人的思维理解力的差异，对授权的任务可能会理解有误，从而影响授权成功。
其次，王总作为授权者缺乏有效沟通和信息对称。王总由于没有形成正式的授权书，事后可能会对当时的授权事项模糊，其间，又与李经理的沟通不到位，更没有及时检查进度，更不了解李经理的再次授权的情况，这样的重重阻碍，授权必然失败。
在现实管理中，很多员工常因为其主观不能传达明确一致的工作指示而抱怨。管理者并不注意提供书面材料以供员工遵从，往往通过口头上传达，其结果虽然省事，但是却由于不够清楚，而在传播的过程中，很容易走样，或者造成朝令夕改，使人无所适从。
[巧手点金]
所谓的口头授权。是指领导者对下属用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议进行口头传达。这种方式不适于责任重大的事项，下级人员可能对指令内容产生错误理解；通过中间层次的口头传达指令更容易导致指令内容的失真或误解；口头指挥的严肃性和规范性较差。口头授权存在着职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。而书面授权是指授权者以文字形式发布命令或指示，对下属人员的活动进行调度和引导。对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、职级等均有明确的规定。具有较强的严肃性和规范性。书面指挥有利于上级人员对下属活动进行监督检查，有利于明确权责关系，落实奖惩措施。但滥用这种指挥方式或在管理体制不健全的条件下使用这种方式，易导致公文旅行和公文成灾。
因此书面授权，是权力以书面形式授予下属的一种比较庄重，使用期也相对长些的有效方式。以下面一例授权书为范，我们能够很清楚的理解书面授权的好处及重要性。
授权书
2009（总）第号
市管部：某某市场管理部
授权人：姓名：职务：
代理人：姓名：职务：
兹授权，在本人期间，代审核并签署以下函件，具体事项及权限：（请授权人在授权项目前标注记号）。
固定资产申购、维修及报废
发货通知单（含计划单）
资料申请单
调货申请
印章使用申请单
外包装发放申请
核销清单、促销品调货
超市费用申请
促销品分配计划
促销活动申请（含费用）
代付费用申请
灯箱片制作申请
市场常规费用报销
建/撤柜申请
市场借款申请单
形象柜（货架）制作申请
本部费用报销
代垫申请
本部借款申请单
主管以上人事异动
其它：
本授权有效期：自年月日至年月日。
签发日期：年月日。
代理人签名：授权人签名：
在书面授权中，要明确授权者和受权者，以及授权的具体任务，领导的跟进，员工汇报，完成授权的条件及授权成功与否的奖惩措施等等，授权目标必须要有明确的完成日期。书面授权的优点基本体现在：可以使企业内部授权更容易；可以避免重复的授权与请示，以减轻企业经理负担和提高部属的效率；书面授权可以避免争端，保持员工的和谐；可以维持经营的连续性与有案可查；书面授权可以提高团队精神。
这样做到事无巨细的书面化，对于授权成功有很好的督促作用。同时，书面授权中的客气措辞，以及详实的内容与严谨的层次内容，可以使员工对于经营者的相关策略了如指掌，从而提高员工的归属意识与合作精神。
技巧2：营造授权氛围，赋予员工足够的权力
[经典回顾]
施振荣硕士毕业时，赶上台湾电子产业兴起，于是投笔从商。在施振荣的管理哲学中，员工第二。有人形容施振荣“总是使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去”，或者是“安于小小的办公室，家里没有佣人，日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张背面来书写”，但施振荣对于员工的培训和教育却毫不吝啬。
首先，自Acer创业始，施振荣就强调“师傅不留一手”的文化。即便没有多么正式的讲座式课堂，倡导师傅抑或导师义无反顾地“传道授业解惑”于新来者，尤其是刚毕业的新入社会者，这种方式真是莫大的关怀。大了说，能教他们看懂社会，熟稔智慧；小了说，点滴之处的关怀，格外见精神。
不仅如此，施振荣对待人才更是舍得“交学费”。当网络风起时，其部下黄少华力主要进军网络新经济，施振荣虽然觉得此行业乃是“烧钱”产业，非但不干涉，还特别支持，其理由是：“小孩子要碰热水，烫过一次就不碰了。你不让他碰，他总不知道烫。”
施振荣说：“Acer未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。”施振荣在管理上特别强调授权。“你一插手就完了，他怎么长大？”更为经典的句子是：“龙梦欲成真，群龙先无首。”他对下属的尊重到了恳求的程度。黄少华如是评价他的老板：“施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。”甚至在招募或者提升企业干部时，这些候选人未来的下属也是面试官。这种“以下试上”的做法，施振荣真是敢想敢干。
他给予员工充分的知情权。属下刘子龙说：“他总是很坦诚地把真实情况告诉你，即使对公司的合作伙伴也是一样。”
[案例分析]
在中国人传统观念中，有一种思想根深蒂固——知识就是权力！猫教老虎时因为没有传授爬树而最终得以保住小命的故事在许多中国人心中印象深刻，教徒弟时师傅也大多学会“留一手”，担心徒弟一旦学成，就会威胁到师傅的地位甚至生存。现代的企业中也同样存在这个问题。而从以上案例中可以看出，施振荣在现代管理中确实一直坚持“不留一手”的原则，对待授权给员工下属是到位的，正是他这种“不留一手”才为授权给员工创造了良好的授权氛围，使授权有效而取得成功。授权氛围指员工对企业利用组织结构、政策和管理措施，支持授权工作的共同看法。企业治理哲学的进步是通过生气勃勃、布满活力、助人成长的企业文化氛围表现出来的。作为一个部门的主管，他必须成为下属的老师，成为团队的“领头羊”，创造一个公平、公正，合理的竞争环境，让每一个人发挥自己的能力和潜能，达成设定的工作目标。作为一个主管必须要有宽广的胸怀，要善于吸纳并包容不同性格、不同思维方式的属下。
[巧手点金]