新员工进行自我测试以及使自己的职业钱更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），新员工们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也得到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位新员工制定他们的后续工作安排计划。
建立以职业发展为导向的工作绩效评价。埃德加·施恩说，主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属新员工的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。因此，他说，主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属新员工的需要是什幺。
鼓励新员工进行职业规划活动。企业还应当采取步骤，加强新员工们对他们自已的职业规划和开发活动的参与。比如，有些企业正在尝试开展一些活动来使新员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性。在这些活动中，新员工可以学到职业规划的基本知识、一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段，并有机会参与各种以明确自己的职业线为目的的活动以及形成较为现实的职业目标等等。类似地，企业还越来越多地举行一些职业咨询会议（有时有可能是作为工作绩效评价面谈会的一个组成部分），在这种会上，新员工和他们的主管人员（或者是人力资源管理负责人）将根据每一位新员工的职业目标来分别评价他们的职业进步情况，同时确认他们还需要在哪些方面开展职业开发活动。
IBM公司所实行的广泛的新员工开发计划是以所有的新员工为对象的自愿参与计划。IBM公司强调，根据自己的工作兴趣和未来目标决定是否参与开发计划是每一位新员工的责任。这样，管理人员就负责确认他们的新员工是否有兴趣参与这些计划以及弄清楚自己下属新员工的开发需要。尽管IBM公司的新员工们通常都是根据自己的时间和精力状况来确定自己参与何种开发活动。但他们在进行自我开发的过程中都是得到公司的鼓励的：“尽管参加这些新员工开发项目本身并不能保证你一定会得到提升、调动或变换工作，但它却肯定能够帮助你确定自己的工作目标、提高自己的能力。IBM公司还制定了学费返还计划，当新员工参与公司批准的由信誉较高的大学、学院、高中、商业学校或技术学校开设的课程或学习计划时，公司将全额返还新员工所缴纳的学费成本以及其他各种合理的教育收费。
萨顿公司也有一个职业开发计划。该公司的职业成长研讨会运用各种职业指导工具（包括技能评价盘以及其他的“职业差距分析工具”等等）来帮助新员工确认自己与工作有关的技能以及他们所要求的开发需要。按照一位萨顿公司新员工的说法，职业成长研讨会“帮助你用上4个小时～6个小时的时间进行自我评价。然后，你再运用这些资料来开发自己的职业潜力、职业盘帮助你确认自己的长处和短处；先是由你自己评价自己，然后是你的小组成员来评价你。”萨顿公司也有学费返还计划和其他一些对新员工开发活动的资助，这些计划帮助萨顿公司的新员工们努力提高为使自己进一步达到职业目标而必需的一些技能。
技巧3：授权管理的失败或成功：看受权者的工作状态
[经典回顾]
在某企业的管理综合评价中，人力资源部经理王海就日常工作中的授权案例做了介绍，王海是一个有多年管理经验的管理者，工作以识人、用人、培养人见长。
公司组织员工进行野外拓展活动，这个任务安排给了王海部门，王海觉得这是一个锻炼员工组织能力的机会，综合部门人员工作特点和状态，最后决定把这个机会给刚进公司不久的小刘。小刘刚进公司两个月，尚未转正，但是已有两年的工作经验，在新公司中还没有很好地展示。和王海经理沟通后，非常开心，觉得机会终于来了，这次组织成功与否将直接决定是否转正。
接到任务后，和各部门经理进行了沟通，查阅了相关资料，核实了活动地点，做了详细的经费预算，考虑到可能受天气影响，准备了种种预案，以报告的方式提交给王海，听取了王海的指点，得到了一些建议和公司以往拓展活动的资料。另外协调了几个同事帮忙，安排了员工娱乐节目。在接受任务后，小刘就像换了一个人似的，精神干练，忙而有序，内外打理真是一把好手，王海都有点后悔没有及时发现他的处事能力。
三天的野外拓展活动结束了，大家快乐而归，都说这次活动组织的很成功。
这个案例被王海在管理培训中多次引用。
[案例分析]
组织活动是每个单位都会遇到的事情，因为不是组织活动的频率低于其他工作，很多企业甚至一年组织一次，每次都是临时指派一个人来组织。被迫接受任务的人也只是模仿，不得不做，毫无创新而言，经常丢三落四，不是忘记了安排车就是忽略了员工带家属，企业花了钱，还使员工不高兴，乘兴而去，疲惫委屈而归。
“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，小刘在接到这个任务时，所表现出的热情和认真已经说明了王海的授权是成功的，所有的工作都是小刘自动自发完成的。充分说明了员工主动工作的效率。员工可以做好工作，要使之主动工作，能找到的资源和发挥的能力是你不可想象的。
看授权管理失败还是成功，首先就是看受权者的工作状态，精神状态，如果发现存在问题一定要及时沟通，或者立即停止。如果说授权是给予翅膀，那么有的员工可以飞的更高，有的则使翅膀成为累赘，飞不起来，甚至连跑都不会了。
[巧手点金]
这一点是很容易理解的，也就是说，授权给员工，员工乐于接受，表现出兴奋和激情，并能主动工作，这是成功；如果是表现沮丧、不快、怨声载道，那么我们就要及时沟通，查找原因。
这个工作是不是适合这个员工。比如让一个计算机工程师去组织活动，或者让文员去做机械设计，都是不可取的。员工对不感兴趣或者不擅长的事情，很难圆满地完成。
员工的工作量是不是过大。如果员工的工作已经饱和，再安排新的工作显然是加重了工作负荷，使员工不堪重负，对待工作也只是消极应付，没有工作效率。如果是特殊情况必须安排给某一个员工，一定要沟通好，协调员工的工作，比如工作的先后顺序，完成时间的延长等。
有没有相应的激励机制。如案例中的小刘，把这次组织活动看作是表现的机会，工作结果直接和转正有关，利益责任均已明确。在授权的时候要明确权力、责任和利益。
技巧4：激励，使员工主动工作
[经典回顾]
一条饥饿的狼在月光下四处觅食，遇到了长得很壮实的家狗。他们相互问候后，狼说：“朋友，你怎么这般肥壮，吃了些什么好东西啊？我现在日夜为生计奔波，正苦苦地煎熬着呢。”
狗回答说：“你若想像我这样，只要学着我干活就行。”
“真是这样？”狼急切地问，“什么活儿？”
狗回答说：“就是给主人看家，夜间防止贼进来。”
“什么时候开始干呢？”狼说，“住在森林里，风吹雨打，我都受够了。只要有个暖和的屋子住，不挨饿，做什么我都不在乎。”
“那好，”狗说，“跟我走吧！”
他们俩一起上路。狼突然注意到狗脖子上有一块伤疤，感到十分奇怪，不禁问狗这是怎么回事。狗说：“没什么。”狼继续问：“到底是怎么回事？”
“一点点小事，也许是我脖子上拴铁链子的项圈弄的。”狗轻描淡写地说。
“铁链子！”狼惊奇地说，“你是说，你不能自由自在地跑来跑去吗？”
“是的，也许不能完全随我的心意，”狗说，“白天有时侯主人把我拴起来。
但我向你保证，在晚上我有绝对的自由；主人把自己盘子中的东西喂给我吃，佣人把残羹剩饭拿给我吃，他们都对我倍加宠爱。”
“晚安！”狼说，“你去享用你的美餐吧，至于我，宁可自由自在地挨饿，而不愿套着一条链子过舒适的生活。”
[案例分析]
一条铁链子限制了“狗”的自由，也因此让“狼”不愿进那家主人的家门，这种现象的背后隐藏了些什么呢？
有时候，自由比安乐更重要。现在的管理者应该告别控制和命令了，强迫他做不如他主动去做。谁都讨厌被人命令和控制，即便是你的孩子也是如此。
人总希望自己能够主宰自己的事情，若经别人催促，即使口中答应了，在内心的某个地方也残留着反抗，成为实际的障碍物。
推动他人的秘诀只有一个，那就是“使对方能主动地起而行之”。这的确是句名言，道尽激励的本质。“使对方能主动地起而行之”，也就是能使对方自动、自发地被“说服”。
“狼”今天拒绝“铁链子”，说不定“狗”哪天也会反抗、“离家出走”。与其这样，不如给他自由，通过主人的激励，如偶尔喂些好的食物、停止用“铁链子”等，让他感觉到他有义务看家，从而主动地去履行他的职责。
[巧手点金]
首先我们需要明确，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。要设计一个有效的激励机制，前提就是要理解人们的偏好。
现代管理理论着重强调人性化管理。经理必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源。只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。作为社会人的员工都有思想、有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准，激励一个员工必须考虑他的动机。只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好：只有发自他们内心的事情，才能使他们成为事情的主人而非奴隶。作为经理的你不能再用简单的胡萝卜加大棒的方法去驱动员工前进，这样做的后果只能是你与员工的心理距离越来越远，直到有一天他逃出你的管辖范围，不再接受你任何的激励和管理。
针对协作需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。
只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。为此，经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这—点上积极与员工沟通，与之达成共识。经理必须让员工明白，绩效合作伙伴关系对经理和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。经理必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。
通过绩效合作伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够最大限度地得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。
针对满意需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给子正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。
著名哲学家威廉·詹姆斯说，人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，你才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。可是许多经理恰恰忽略了这一点，他们认为反馈可有可无，认为员工应该知道自己对员工的评价。其实，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员了更加明确自己的努力方向，更能鼓舞员工的士气，提高其工作效率。
针对抉择需求的动机，经理就是要做好授权的工作。授权是经理的重要工作之—。给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工抉择的需求动机。
许多经理害怕授权，他们害怕权力授出去之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。其实这种担心完全没有必要。经理应该明白，员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的经理行为。
如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么经理的这个位置就没有人可以替代，你当然可以坐得很稳。但是你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。如果你不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。那么迟早有一天你有了晋升的机会，最终却不能被晋升，因为你的上司队为没有人能胜任你H前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位。这个时候你的感受如何？如果这个时候你才想起授权是不是有点晚了呢？
所以，授权是管理者必须具备的一项技能，是一项前瞻性的计划工作。授权必须做在工作之前，交给员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，避免他们缩手缩脚，瞻前顾后。
授权的依据应该是员工的职务说明书。根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授予什么样的权限。当然，职务说明书是不断变动的，相应地，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。授权不是事必躬亲，也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再是职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的手段。