要想成为一个优秀的主管，始终保持一诺千金的信条、对自己的每一句话负责到底、“一言既出，驷马难追！”是必须做到的事。
假如你想赢得卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果。这些忠告应时时出现在你的心里：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；不要承诺你办不到的事；不要做出自己无力贯彻的决定；不要发布难以执行的命令！
假如你打算说话一诺千金，你就必须诚实。因为诚实是高尚的道德标准的一种体现，意味着人格的正直，胸怀的坦荡，而且真挚可信。想成为别人的榜样吗？那就诚实地对待别人吧！
假如你能抓住、理解并实践责任和荣誉的重要性，也有一些技巧供你参考：知道什么该说，什么不该说；知道跟不同的讲话对象要用不同的方式；知道在不同的场合讲话方式不一样；知道讲话的技巧，不求刻板；知道讲话留有余地，而不要一下子把话说死；知道讲话不是凭情结来的，而是凭理性的；知道把话说到什么程度最合适；知道说过的话，就要算数！
假如你想发展高水准的诚实品质，请记住这些忠告：任何时候做任何事都要以真挚为本；说话做事都要力求准确正确；你在任何文件上的签字都是你对那个文件的名誉的保证，相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；对你认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果。任何时候都不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己，永远把义务和荣誉放在首位。如果你不想冒放弃原则的风险，那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。
慎勿毁约，毁约近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象！下属对主管感到不满的，通常说谎者占绝大多数。因此，主管对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约”。
莫非世上有这么多爱说谎的上司？实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多主管说谎多半是迫不得已的：有时是主管内心并不想说谎，但由于各种因素，造成主管无法履行约定；也有上司本身了解真情，但是说出来的时机还不成熟，因此被迫说谎，而下属并不了解整个事件的性质；还有的是因为上司发生了误会，记错、说错或听错而造成的。即使如此，上司也不能轻率地处理此事。上司应该坚守一项原则——我绝不对下属说谎？
下属通常会随时注意上司的一言一行。一旦发现上司的错误或矛盾之处，就会到处宣扬。实际上，下属信赖上司的程度，多半超过上司的想象。因此，一旦下属认为“我被骗了”，那么他对你所产生的愤怒是无法估量的。
你可能碰到原先认为可以完成的任务却突然失败的情形，因而无法履行和下属的约定。此时，你应该尽早向对方说明事情的原委，并且向他道歉。若你说不出口，而又没有寻求解决之道，事态将变得更严重。如何道歉呢？道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意，若你只是一味地为自己辩解，企图掩饰自己的过失，只会招致严重的后果。一旦说谎的恶名传开来，就很难磨灭掉；必须花费相当长的一段时间，才能将此恶名根除。
在工作岗位上，如果你必须说谎时，最好在事后找个机会说明事实。但说明不能只是一个借口，毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的谎言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。如果对方能够了解你的用心，是最好不过了。但是，一诺千金不能只停留在口头上，而必须要付之于行动！言行不一，欺骗下属是领导者必须克服的病症。否则，领导者只会自食苦果，毁于一旦！为了在下属和组织外部建立良好的信誉，领导者必须注意：
（1）不要轻易许诺
一个经常随意许愿的领导者，在人们的心目中必然是个不守信用的人。因为许下的诺言越多，越难以完全兑现，不能兑现的诺言，自然被认为是谎言。因此，每项许诺都要深思熟虑，否则，指天指地，拍胸击掌，也难免会变成假话、空话。
（2）不要忘记许下的诺言
由于领导者多半事务繁忙，容易忘记对下属的承诺，特别是那些表面看来微不足道的承诺。然而下属是特别看重上司的承诺的。由于领导者的遗忘而不能兑现，下属会产生一种上当受骗的感觉。
（3）一旦信用难守，要采取必要的措施，变被动为主动
由于情况的变化，或其他可以理解的原因，当初的承诺不能兑现或不能完全兑现，应该向对方做出解释，讲明原因，以求得谅解。
（4）守信贵在长久
一两次守信的举动，还难以给人以完全信赖的感觉，而一两次不守信的行为，则完全可能给人以不可靠的印象，要想长久取信于人，贵在长久的守信行动。
有不少的经理们所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的等待与杳无音讯可循的结局。
诺言如同兴奋剂，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底能够拿到1000元的分红。这是怎样的一则消息啊！情绪高亢的人们已无暇顾及它的真实性，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。
接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神的支柱投入到工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个振荡人心的事件，最好是员工们就此得了记忆丧失症。
难以实现的诺言比谣言更可怕，虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但随着谣言的不断“升级”，人们不久就会明白这是怎么一回事了，但你的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回来索要你的奖赏时，你已溜之大吉，小孩子可能会由此而学会了收取定金的本领，而一旦你的员工有了这样的心态，那你在企业中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的企业环境之中。
你的命令不是圣旨，但你的承诺却都有着沉甸甸的分量，对于你不能实现的诺言，最好今天就让下属失望，也不要等到骗取了下属的积极性后的明天让他们更失望。
当然，这里要强调的还是你许下的诺言并勇于承兑诺言的守信作风，你的许诺会让你的员工感觉到将要收获的一个沉甸甸的未来，诺言的承兑让所有的等待了许久的人有一种心满意足的喜悦，更坚定了他们的未来就在自己手中的信念。你也将成为众人关注的热点，伸向你的不再是讨要报酬的大手，而是一只只热情、助你成功的有力臂膀。
4身体力行，以身作则
引入案例：以身作则的土光敏夫
日本东芝电器公司是当今世界上屈指可数的名牌公司之一。但是，20多年前，东芝电器公司因经营方针出现重大失误，负债累累，濒临倒闭。在这个生死关头，东芝公司把目光盯在了日本石川岛造船厂总经理土光敏夫的身上，希冀能借助土光敏夫的“神力”，力挽狂澜，把公司带出死亡的港湾，扬帆远航。
土光敏夫在领导管理方面具有大将风范。早在二战结束时，负债累累、濒于破产的石川岛造船厂毅然挑选了土光敏夫出任总经理。土光敏夫分析了国内外形势，得出一个结论：困难是暂时的，经济复苏必然会来临，而经济复苏离不开石油，运输石油又离不开油轮，油轮越大则越“经济”。为此，土光敏夫果断决策：组织全体技术人员攻关，建造20万吨巨型油轮。由于从来没建造过这样大的油轮，全厂员工信心不足。土光敏夫不断地与各级管理人员促膝交谈，鼓舞士气。为了集思广益，土光敏夫创办内部刊物《石川岛》，让全厂员工随意发表意见。土光敏夫还建立目标管理制度，把全体员工的利益、荣辱与造船厂的利益、荣辱紧紧地联系在一起，终于造出了20万吨级油轮，使造船厂摆脱了困境。
土光敏夫从一开始就把造船质量放在第一位，1950年，一艘高速巨轮在驶出船坞时撞在了码头上，码头被撞坏，巨轮只有些轻微损伤，经检查后，一切正常。这件事传出后，世界各地的船商都看好石川岛的船，购买新船的订单接连不断，石川岛从此称雄世界，土光敏夫也从此载誉世界。
东芝公司担心的是：土光敏夫的事业如旭日东升，他会抛弃一个成功的事业而进入一个负债累累的企业出任“社长”吗？令东芝惊异的是，土光敏夫立即作出响应：“没问题！”
土光敏夫就任东芝电器公司董事长所“烧”的第一把“火”是唤起东芝公司全体员工的士气。土光敏夫指出：东芝人才济济，历史悠久，困难是暂时的，曙光即在前面。土光敏夫说：“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为。”在唤起东芝公司全体员工的信心后，土光敏夫大力提倡毛遂自荐和实行公开招聘制，想方设法把每一个人的潜力都发挥出来。
有一次，土光敏夫听业务员反映，公司有一笔生意怎么也做不成，主要原因是买方的课长经常外出，多次登门拜访他都扑了空。土光敏夫听到这种情况，沉思了一会儿，然后说：“是吗？请不要泄气，待我上门试试。”
业务员听到董事长要亲自上门推销，不觉大吃一惊。一是担心董事长不相信自己的真实反映；二是担心董事亲自上门推销，万一又碰不到那位课长，岂不是太丢一家大公司董事长的脸。但土光敏夫并不考虑那么多，也不顾及什么面子问题，最重要的是能够做成生意就行。
第二天，他真的亲自来到那位课长的办公室。果然，也是未能见到那位课长。但他并没有马上告辞，而是坐在那里等候。等了老半天，那位课长才回来。当他看了土光敏夫的名片后忙不迭地说：“对不起，对不起，让您久等了！”
“贵公司生意兴隆，我应该等候。”土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑着说。那位课长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝公司董事长亲自上门进行洽谈，觉得赏光不少，于是很快就谈成了这笔交易。最后这位课长热切地握着土光敏夫的手说：“下次，本公司无论如何一定买东芝的产品，但唯一的条件是董事长不必亲自来。”
土光敏夫认为，以董事长之尊从事推销是理所当然的事，不会因此有失身份。当然，领导者亲力亲为，只是一种示范行为，并不是每笔交易都需要。
土光敏夫还大力提倡敬业精神，号召全体员工为公司无私奉献。土光敏夫的办公室有一条横幅：“每个瞬间，都要集中你的全部力量工作。”土光敏夫以此为座右铭，他每天第一个走进办公室，几十年如一日，从未请过假，从未迟到过，一直到80高龄的时候还与老伴住在一间简朴的小木屋中。
土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。”如今，日本东芝电器公司已经跻身于世界著名企业的行列，它与石川岛造船公司同时被列入世界100家大企业之中。这与土光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。
成功的领导，在于99％的领导者个人所展现的威信、魅力和1％的权力行使。而这种威信与魅力，正是来自于领导自身的行为。古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为现代领导者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。
所谓以身作则，就是应该把“照我说的做”改为“照我做的做”，这样才能起到更好的激励作用。然而，现在有些领导者总对他的员工说：“照我说的做”。可他们不明白，这是下下之策，真正的上上之策应该是：“照我做的做”。
俗话说，什么样的将带出什么样的兵。榜样的作用是无穷的，领导者以身作则，无疑会对下属产生潜移默化的影响，成为下属处世做事、为人为官的楷模。由于在同一单位同一部门，工作具有共同性和相通性，领导者的所作所为，对下属便更具有针对性和参照性。领导者以身作则越突出，对下属的针对性教育就越强，效果就越好。
领导是企业团队的带头人和旗手。旗手的形象引人注目，可以引为佳谈、流芳百世；也可以遭人唾弃、遗臭万年。领导形象好、作风正、有品德、有官德，不仅被同时代的企业家干部引为美谈，还可被后人广为传颂并引以为傲。
领导者身体力行。首先企业领导者对企业的发展战略要有清晰的理念，对企业的未来有必胜的信心。有时企业就像一支即将投入战斗的部队，最高指挥员的信念会直接影响士兵的战斗力和士气。在战斗最艰苦的时刻，有时需要指挥员亲自冲锋陷阵，才能大大提升士气，甚至扭转战局。在企业管理中，遇上技术难题时，领导者协同技术人员一起攻关；遇上产品交货期限吃紧时，陪同工人一起加班加点到深夜等等，这都能大大提升企业的凝聚力和战斗力。
领导者身体力行代表着这个领导的性质是执行性领导，这样的领导在实施每一个项目的过程中，都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保每一位员工都了解每一项工作的先后顺序问题以及自己工作的重要性，通常这样的领导者对企业都有相当程度的熟悉和了解，对一个问题能够提出针对性的意见，他们善于用行动来教育员工，将自己的经验传递给员工。杰克·韦尔奇、萨姆·沃尔顿和西南航空公司的赫伯·凯勒赫都是非常出色的领导者，企业的所有人都知道他们做着什么样的事情，有过什么样的贡献，他们希望员工完成怎么样的任务，他们可以亲自深入到员工们的一线工作环境，冒着酷热与员工交流，就因为这样，在他们对自己的事业充满热情的情况下，也带动了所有员工的工作热情。
作为企业的领导者，在树立榜样的时候需要考虑三个问题：
（1）榜样应该较新。领导者应该注意在组织中培育典型，如果几年如一日，翻来覆去只能学习一个榜样，就会让人感觉是老生常谈、缺乏新意。这与接受美学上所说的“审美疲劳”是同一个道理。比如一首歌，从词曲到演唱水平都达到了善与美的极致。
（2）榜样的试用范围应该较广。行为榜样的树立应该运用于一个较大的群体中，群体范围越小，行为榜样的力量就越弱。
（3）榜样应该离我们较近。人的思维都是有定式的，领导者也不能幸免，我们总喜欢将“高、大、全”人物作为供人学习的榜样，却往往忘了在自己组织内的平凡人物中树立榜样。太遥远的榜样，既让人感到遥不可及，只可瞻仰，无法模仿，也缺乏真实感，因此也缺乏真正的号召力。