在团队管理沟通中，向同事致以一个友好的微笑，轻轻地拥抱或轻拍亲密同事的肩膀，都是一种情感沟通。显然，为了创造和维持良好的人际环境，更为了普遍提高团队成员的工作热情和绩效，情感沟通是团队最平常而又最重要的基础管理沟通工作。
情感沟通表面上似乎与团队管理的职能和目标没有关联，但实践表明，情感管理沟通的威力是非常巨大的，它也正是员工与管理者要学习的首项管理沟通技能。没有这项技能，就不会成为合格的员工或管理者。
领导者只有去理解员工，使他们具有创造性，具有革新性。所以这就需要建立真诚的关系，通过深度的恳谈，来了解彼此。作为领导者，有责任创造一种能够让团队不断学习的环境，而这要从倾听理解开始。
在学习型团队里，可以说真话，可以反省及深度会谈，可以接受别人批评，可以改进自己，可以培养解决复杂问题的能力。这不仅仅是个人的学习，而且是团体的学习以及团体的实践，这种知识的学习和经验的分享，会使整个团队受益，效益也会不断提高。
7建立渠道，避免沟通障碍
引入案例：微软的网络沟通
比尔·盖茨在微软公司内部，采用网络和员工联络，打破了管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题，企业的管理者将自己的想法贯穿始终，使公司营运的计划，通过网络及时了解和掌握企业内部的情况并进行决策。
借助先进网络模式，盖茨将公司员工，按各个项目，分成许多不同的“工作小组”。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，交给不同的“工作小组”负责开发，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计出最佳产品。
微软公司的这种企业文化，使企业得以灵活应对变化中的市场，不远离消费者。通过网络连接，员工能够及时了解企业与经营者的经营理念，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，打消“混日子”的想法，而这一点对于以“工作小组”为运作核心的微软公司而言，是非常重要的。
比尔·盖茨不止一次提到电子邮件用起来极为方便。利用网络，他可直接与员工讨论工作问题，及时指出错误，帮助员工及时改正错误，限定期限，形成高级系统，保持高效运作。作为员工，利用网络办公，不需要和公司的管理人员直接见面，可以在任何时间、任何地点就某项工作进行热烈讨论，大大提高了工作效率。
在比尔·盖茨的日常工作中，一条电子信息通常只是一两句并不诙谐的话。也许比尔·盖茨将向三四个人传送此类信息：“让我们取消星期一上午9点的会议，每个人用这段时间来准备星期二的会谈。怎么样？”对此，往往得到很简洁的回答：好的。
如果这样的交流看起来很简单，那么请记住：微软公司的一个普通员工每天会收到几十条这类电子信息。一个电子邮件就好比会议上做出的一个陈述或提出的一个问题——是人们在通信过程中所想到或要咨询的东西。为了商业目标，微软公司设有电子邮件系统，但是，就像办公室里的电话，它还为社会或个人提供其他多样的服务。例如，徒步旅行者可以为要找到坐骑上山会把电话打给“微软徒步旅行者俱乐部”的所有成员。
每天，比尔·盖茨都要花几个小时阅读来自全球的员工、客户和合作者的电子邮件，并做出答复。公司中的每一个人都可把电子邮件传送给他，而盖茨是唯一一个读它的人，不必担心礼仪问题。
当比尔·盖茨旅行的时候，每天晚上，他都把自己的便携式计算机和微软公司的电子邮件系统连接起来，补充新的信息，同时把他在这一天旅行中所写下的东西传递给公司的职员。许多接收盖茨信息的人甚至都没有意识到他不在办公室里。当盖茨从遥远的地方和他们共同的网络联系起来时，也可以点一下某个图标，以便了解销售情况，检查计划的实施情况，并可以得到任何基本的管理数据。当盖茨在千万里之外或几个时区之外时，只有检查一下他在公司中的电子邮箱才能让他放心，因为坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以假如没有什么坏消息传来的话，盖茨就用不着担心了。
对于一个团队而言，通畅的信息流动渠道也是促进沟通的积极因素之一。在获取信息的有效方式上有多种选择，工作报告、项目总结、团队活动、专门的布告栏都能促进信息流通。信息从一个人传递到另一个人，从一个部门传递到另一个部门，其主旨是为了要求每个人强调投入一定的时间和精力以保证知道彼此在进行的工作。在信息传递过程中，要特别注意向相关边缘的工作人员的信息传达，通过彼此的解释，达到真正的理解。
一个聪明的领导，应该懂得如何创造出员工沟通交流的机会和渠道，而不只是被动地等待。一旦沟通出现了障碍，就会使对方沟通的窗户关闭，敞开性降低，这样还谈何高效？试想，如果两人在沟通中无话可说，只是寒暄，这又谈何沟通？因此，我们要有效地避免沟通中的障碍，以使沟通协调变得更加顺畅。
为此，首先要了解沟通都有哪些障碍，归纳起来主要有以下几点：
（1）由知识、经验等差异引起的障碍。发出信息者对要传递的信息是凭自己的知识、经验进行编码发送的，而收到信息也是凭自己的知识、经验进行解码接受。如果发、收双方有共同的知识和经验即“共通区”，那么对传递信息就能有相同的理解和共识。
（2）过滤的障碍。过滤指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，下属告诉上司的信息都是上司想听到的东西，这位下属就是在过滤信息。信息过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。
（3）心理障碍。由于信息传递者的思想倾向，致使信息的传递被歪曲或中途停止。例如，传递者对信息的内容在观点、态度或心理上不能接受，或对信息本身抱有敌对、不信任，因而有意歪曲或不感兴趣而故意搁置，以致信息走样、失真甚至停止传播。还有些人常常喜欢据其主观判断去推测对方的意图和动机，猜测对方的“言外之意”“弦外之音”。这样，不仅歪曲事实，产生误会，还会严重影响人际关系。
（4）语言障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的影响因素，他们影响着一个人的语言风格以及他对词汇含义的界定。而在一个团队中，队员常常来自于不同的背景。另外，横向的分化也使得专业人员发展了各自的行话和术语。
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言辞来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
（5）非语言提示的障碍。非语言沟通几乎是与口头沟通相伴的，如果二者协调一致，沟通效果便会被强化。如上司的语言显示他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是接收者可判断出他很恼火，这极可能是个正确的判断。但当非怨言提示与口头信号不一致时，就会使接收者感到迷茫，而且传递信息的清晰度也会受到影响。
（6）地位障碍。社会地位不同的人往往具有不同的意识、价值观念和道德标准，从而造成沟通的误解。不同阶层的成员，对同一信息会有不同的甚至截然相反的理解。
（7）组织障碍。组织结构不合理，会严重影响组织内部沟通渠道的形成和畅通。这种障碍是由于组织结构层次过多。层次越多，沟通中信息失真的可能性就越大；机构重叠，沟通传递过程缓慢，影响信息的时效性，时机已过，信息就失去了价值；条块分割，各独立的部门各为自己的利益而层层设卡，封锁信息；渠道单一，造成信息不足，影响沟通效果。
（8）情绪。在沟通时，双方的情绪也会影响到对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息在不同时间作出的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。
在了解了沟通的障碍之后，我们要采取一些方法有效地避免。一般说来，要特别注意以下四点：①在双方沟通时一定不要作价值性判断，即不要用简单的“好”“坏”“肯定”或“否定”来评论一个事物，要把握好一个说话的“度”；②沟通双方要求同存异，尽全力达成共识，切勿总抱着一个呆板不变的立场；③双方在沟通时，一定要目标明确，否则只能称之为“闲谈”，且浪费时间；④双方沟通时，要考虑到彼此的时间，要给双方充足的时间进行沟通，切勿有时间压力，也可采取在规定的时间内，着重沟通几件重要的事情。总之，我们要尽全力避免沟通中的障碍，使彼此的协调沟通更加顺畅。
小结
沟通是指将某一信息传递给客体或对象，并期待客体或对象作出预期效果反应的过程；是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程；是人与人之间平等的信息交流和感情交流的过程。简单说，沟通就是你来我往，相互交换信息和交流情感。如果将信息传递给了对方，但对方并没有相应的反应，则是沟而不通，沟通应是一个双向的过程。
对团队而言，协调沟通的作用是非常巨大的。有学者认为：“促进一个团队内部的人际协调沟通，可以提高一个团队的竞争力。”其实，人与人之间协调沟通的作用是显而易见的。良好的协调沟通让成员感到团队对自己的尊重与信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使成员以强烈的责任心和奉献精神为团队工作。相反，缺乏有效的沟通，团队成员的行动和团队的目标就会发生偏差，不但易造成大量的返工和浪费，有时甚至会出现冲突，最终导致团队凝聚力下降。
正如通用汽车公司前总经理英飞所说：“我始终认为人的因素是企业成功的关键所在。根据我40年的管理经验，我发现所有问题归根到底都是协调沟通的问题。”
协调沟通创造和谐，协调沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑团队大厦的中坚和脊梁。所以说，顺畅的协调沟通是让团队能够顺利运转起来的润滑剂。
协调沟通应注意以下几点问题：
（1）“超限效应”问题。因刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，称之为“超限效应”。
在团队沟通中，如果领导要批评员工，或者员工之间沟通存在问题，注意批评不能超过限度，应该“犯一次错只批评一次”。如果非要再次批评，也不应简单重复，而是要换个角度，换种说法。这样，被批评者才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦、逆反心理也会随之减低。
（2）不要让情绪主导。管理者也有情绪激动的时候，而在情绪激动时批评和责骂员工是没有意义的，如果你想表达的是正面信息，那根本就达不到效果。人在愤怒时可能口不择言，说话欠考虑。调整一下情绪后，再对员工进行理性的批评，效果会更加理想。
（3）不要只说“有问题”，而要具体指出问题所在，直接指出症结所在，让员工知道应该改进的地方。如果只说“你有问题”，这对员工并没有实际的帮助。
（4）尽量不要用电话沟通处理问题，而是专门安排时间，与员工面对面讨论他的问题，让他知道你十分重视这个问题，也十分尊重他本人。如果能这样做，你将会发现这些时间是值得投入的。
（5）循序渐进，不要希望一次解决所有的问题。习惯的养成有一个过程，坏习惯的改正也有一个过程。关键是要抓重点，先从一两个地方改进，有好的效果后要继续鼓励使之保持，以量的积累收到质的效果，最终收到良好的效果。
（6）要公正，不要偏私，自己有问题时也要虚心倾听员工的意见。沟通中要赏罚分明，不能偏私自任。任何人都会犯错，当你犯错时，不要把自己塑造成一贯正确的神，这样，员工会更愿意接受你的领导，你所带领的团队才会有和谐友爱的气氛，对大家更有凝聚力，你也才能把下属变成心甘情愿的追随者。
1什么叫“超限效应”？
2协调沟通应注意哪些问题？
3有效倾听的三个环节是什么？
4领导与员工的沟通要把握好哪几个方面？
5顺畅协调沟通的四大前提是什么？
6沟通有哪些障碍？如何有效地避免沟通障碍？