首先，应尽量少下命令。如果领导只让员工依令行事，势必会打消他们的积极性、主动性和创造性，也必然会激起他们的反抗心理。所以，最好的方法是只指出大方向后，便交由别人灵活处理。
其次是，对于部属或其他人，应当尽量避免干涉或介入。每个人的工作习惯不同，领导不应该过度地干预其他人，更没必要在一旁指手画脚，如此，非但帮不上忙，万一没有处理好，恐怕还会帮了倒忙。重要的是结果，而不是过程。只要能达到期望的结果，不是非得依领导的方法才可以，因此领导更应该保持正确的态度，给员工一个独立自主的空间，反而更能加快事业成功的脚步。
最后，不要用过多的政策加重员工的负担。
聪明的领导并非什么事都撒手不管，而是要能细心地留意员工的心理状态和情绪动向，并掌握整体团队的方向和发展远景，并在遇到困难时能在员工面前镇定自若，增加其信心。
政策上忌讳的事情越多，或过度地限制员工能力的发展，不仅会使员工越来越怠惰、缺乏效率，还会让整个组织或团队越来越混乱。
领导规定的事项越多，插手的事务越多，员工为了生存，在这么多限制里，便学会了算尽机关和阳奉阴违。事实上，只有让员工自动自发地散发自己的能量，充分发挥创造力和想象力，才能开创出更宽阔的远景。
“鲶鱼”带来竞争——从资源上体现无为而治
想要振奋起员工的奋斗意志，先要建立危机意识。若是员工没有危机意识，就会安于现状，而企业当然更不会进步。
中国台湾糖业公司（以下简称“台糖”）在台湾地区经济发展中扮演着十分重要的角色，由于台糖拥有大量的土地资源，所以靠不断地卖地盈利，但这并非公司长久发展之计。
因此，20世纪90年代初期，台糖推行“危机管理”，凝聚公司内部所有员工的共识。就好像拔河，全部的员工都要为同一个目标而努力，这样才能发挥成效，赢得胜利；也唯有凝聚共识，才会形成力量。
新的管理架构重组之后，原先不到亿元的营业额大幅度提升到1996年的354亿元，并且在21世纪向1 000亿元的营业额挑战。
有专家研究发现，企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以企业为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢材或废材。
管理这三种人可能会让领导绞尽脑汁：为了让干才更努力，让人才出成绩，让蠢材或废材为企业卖力，领导从激励、惩罚等各个方面入手，但有时却收获不到理想的效果。怎样管理这三种人才能让领导省心、省力进而达到无为而治呢？下面的“鲶鱼效应”将给人以启发。
挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”
汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。
其实用人也是同样的道理。一个企业如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。受到启发，企业老板请来一条“鲶鱼”，让他担任部门的新主管。企业上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新主管工作的速度多快呀！”“我们也加紧干吧，不然就被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。整个企业的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。
企业光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。在这个时候，引入一条“鲶鱼”，领导就可以实现“无为而治”。
倡导无边界沟通——从运作上体现无为而治
通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇提倡无边界管理模式。他反对通用旧有的所谓“土生土长”观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛地相互学习，汲取新思想。他说：“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高。”“无边界”沟通成为通用学习型文化和自我实现的关键一步。
为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，并加强公司硬件建设，大力提倡全球化思维，创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
无边界沟通有助于企业内部充分沟通，能够利用来自任何一个人和任何一个地方的智慧火花，消除官僚主义习气，促使企业不断前进。
人活在世上，不管是谁，每人每天都在反复地与人沟通，领导更是如此。具体地说，沟通在领导中的重要作用体现在以下几个方面：
（1）良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，可以起到振奋员工士气、提高工作效率的作用。随着社会的发展，人们开始了由“经济人”向“社会人”、“文化人”的角色转换。人们不再是一味追求高薪、高福利等物质待遇，而是要求能积极参与企业的创造性实践，满足自我实现的需求。良好的沟通，使员工能自由地和其他人，尤其是和领导谈论自己的看法、主张，使他们的参与感得到满足，从而激发他们的工作积极性和创造性。
（2）在有效的人际沟通中，沟通者互相讨论、启发，共同思考、探索，往往能迸发出创意的火花。专家座谈法就是最明显的例子。惠普公司要求工程师们将手中的工作显示在台式机上，供别人品评。以便大家一起出谋划策，共同解决困难。
员工对于本企业有着深刻的理解，他们往往能最先发现出现的问题和症结所在。有效的沟通机制使企业各级别的员工能分享彼此的想法，并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。
（3）沟通的一个重要作用就是沟通信息。顾客需求信息、制造工艺信息、财务信息……都需要准确而有效地传达给相关部门和人员。各部门、人员间必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，那会造成多么严重的后果。企业出台任何决策，都需要凭借书面的或是口头的、正式的或是非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。
（4）企业领导可通过信息沟通了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其他外部环境信息。建立了有边界的制度和无边界的沟通，领导在管理工作中就会感觉到轻松舒适，实现无为而治也是可以期待的。
倡导人性化管理——从管理理念上体现无为而治
企业的核心是人。企业领导在“无为而治”的过程中，应该始终坚持“以人为本”的基本理念，把“为员工创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命。
实现把个人追求融入到企业的长远发展之中，要求企业领导在设计企业发展的时候，就应该考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。作为理想的员工，要具备“三心”，即责任心、进取心和事业心。
松下幸之助认为，企业的构成要素是人，必须强调发挥人才的作用。为此，松下幸之助为松下公司制定了一整套“精神法则”，包括松下七精神、松下公司信条和纲领等，所有这些精神法则，在松下幸之助眼里，不是要培育员工对公司的愚忠，而是要造就员工的自主性，使员工能够明明白白做人。
松下幸之助的基本经营方针是人才立业。在他看来，没有合适的人就无法实现企业的使命。松下幸之助要培养的人才，不仅要有技术，而且要有经营能力，比经营能力更重要的是价值观念和坚韧精神。
在人才培养方面，松下幸之助突出强调对价值观和人生观的培养。人才教育要先从企业使命和经营理念的教育开始，只有让员工充分理解和认同所在企业的使命，才能使他们为实现这一使命而废寝忘食地去工作。当经营理念和使命在每个员工的心中生根发芽，与他们融为一体之后，就可以放手让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。
松下幸之助认为，有了正确的价值观和人生观，还需要提升人才的内在竞争力。为了使松下公司的员工得到良好的训练，松下幸之助在公司设立了多个教育培训机构。凡新招收的职工，都要进行8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，内部招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非要在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，内部“留学”制度：技术人员可以自己申请，经公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生。在中国的北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
人性化管理包括很多方面，领导需要在管理工作中细细摸索、总结经验，找到合适的方法，这样才能够做到驾轻就熟、举重若轻。
一般说来，企业领导实行人性化管理所参照的有若干个方面：
（1）人性化管理要求领导在生活上关爱员工，多为员工考虑，体现人文关怀。例如，当员工生病或者家庭出现困难时给予关心，逢年过节送去问候，最大限度满足员工的生活需求，为他们解决工作中的后顾之忧。
（2）工作上多关心爱护员工。重视员工，理解员工，尊重员工，为员工提供教育和岗位培训的机会，保障必备的学习资料，提供充足的学习经费，定期进行业务知识的培训，提升员工的工作能力。
（3）为员工搭建发展的平台。量才录用，做到人尽其才，才尽其用，疏通员工成长、成才的渠道，加大对员工的培养，鼓励员工的工作热情和积极主动性。
（4）满足员工个性化需求。不同年龄、不同背景、不同层级的员工需求截然不同。同一个人在特定阶段会有多种需求共存，但各种需求存在主次差异。以人为本的企业注重对员工个性化需求的分析与满足。倡导以人为本的管理最重要的工作就是发现员工不同阶段的需求，并将这种需求利用于管理策略、制度之中。对员工的需求进行有效的引导，满足员工个性化的需求的过程就是引导员工为实现组织目标努力的过程。企业战略目标实现了，员工个人需求也能够得到满足。这是企业无为而治的前提，也是现代员工关系管理所强调的最高境界。