从战略角度操控全局
企业战略是企业在竞争的市场条件下，为了寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业领导应该把有助于企业未来生存和发展的问题作为制定战略的出发点，预测调查未来的市场变化，站在一定高度对企业的总体发展进行科学决策。
企业战略管理就是关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的科学。它主要研究企业整体功能与责任，所面临的机会与风险，营销、技术、组织财务等领域的综合性决策问题。
“3年发展靠机遇，10年发展靠战略。”一个只想赚小钱的企业只要抓住一次好的机遇就足够了，但是对于一个想在10年时间内连续取得成功的企业，没有正确的战略指引是非常困难的。如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。联想集团董事局主席柳传志曾经提出企业发展的“三要素”：一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。这是在市场经济多年的惊涛骇浪中，柳传志的经验之谈。其中第二条就是定战略。美国的一项调查表明：超过90%的经营者认为，其工作中最花时间、最为重要、最感困难的事情，就是如何制定和实施企业战略。由此可见，选择恰当的战略模式对于企业的兴衰成败有着决定性的作用。因此，想谋求长远发展的企业必须重视企业战略的重要性。
1994年7月8日，万向集团董事局在集团创立25周年庆典上正式发布了制定万向“九五”发展战略规划的命令。万向集团这时的总体战略在其创始人鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此，万向集团的主导产业已清晰地呈现出来，那就是汽车零部件产业。万向集团拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。于是鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等。
在“做多大”的问题上，鲁冠球的战略是两个“三级跳”：第一个“三级跳”是省内前10位——国内前100位——国际前1 000位；第二个“三级跳”是省级集团——国家级集团——跨国集团，最终使万向集团成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。
除此之外，鲁冠球还有一个提法，叫“奋斗十年添个零”。20世纪70年代实现了日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元，80年代实现了日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元，90年代实现了日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元，21世纪的前10年则成功实现日创利润1 000万元，员工最高年收入1 000万元。
万向集团是一个特别重视战略和计划管理的企业，这正是鲁冠球超前的地方。当其他一些乡镇和国有企业还在懵懂时，万向集团在许多方面已经走在前面了，尽管他们当时可能并没意识到那就是所谓的战略。
制定和选择企业经营战略是企业最高领导层的首要职责。目前，制定战略较常见的方法有以下四种。
1．由上至下逐级制定
企业高层管理者讨论并授意草拟整个企业的战略，而后再根据自己的实际情况以及上级的要求逐级发展这一战略。采用这种方式，领导层就有足够的时间思考战略。
2．建立制定战略方案的业务单位
由设在企业的、具有一定业务权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定战略，或者由企业的规划部门负责制定。这样做的好处是有专门业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。
3．以战略事业单位为核心制定战略
运用这一方法时，高层管理者对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划，高层领导只加以检查与平衡，然后给予确认。采用这种方法的优点是各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、利于竞争的战略。
4．委托具有一定条件的单位制定
被委托的单位应是能负法律责任的、严守企业机密的、有权威性的企业外部咨询单位或规划部门。受委托单位向企业领导提供一个以上可供选择的战略方案。
战略管理的九大步骤
战略管理过程包括九个步骤，它们是一个战略计划实施和评估的过程。即使是最好的战略，如果管理者不能适当地实施它们或是不能恰当地评估实施的结果，也照样会失败。因此，应该仔细地考察战略管理过程的各个步骤。
步骤1：确定组织当前的宗旨、目标和战略
每个组织都有一个宗旨，它规定了组织的目的，对下述问题进行了回答：我们从事的是什么事业？定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。决定组织从事的事业的性质，对于非营利性组织如同工商企业一样重要。医院、政府机构和学校也必须确立自己的宗旨。比如，学院要确定训练学生从事某项职业或特定的工作，还是通过周密计划的丰富的文科教育培养学生的基本素质？要回答这类问题，必须搞清楚组织当前的目的。
步骤2：分析环境
环境是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素，因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点、拟议中的法规会对组织产生的影响以及组织所在地的劳动供给状况等。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。
步骤3：发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估可以发掘的机会，以及组织可能面临的威胁。记住，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，有些情况可能对某个组织来说是机会，而对另一些组织却是威胁。环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。
步骤4：分析组织的资源
现在我们的视角从组织外部转向组织内部。组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎么样？在开发新产品方面一贯很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量如何看待？这一步的分析促使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。
步骤5：识别优势和劣势
步骤4的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确的评价，从而使管理者能够识别出什么是组织与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。理解组织的文化和力量及赋予管理者的责任，是这一步分析的关键。特别是管理者应该认识到，文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战略的内容也产生很大的影响。在强文化中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理者很容易把组织与众不同的能力传达给新雇员。
当然，强文化的消极面是更难以改变的，一种强文化可能成为组织接受转变的重大障碍。具有强文化的成功组织，可能成为过去成功的囚徒。文化对于鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上存在很大差异。由于战略选择包含这些因素，因此对于某些战略，文化的价值观影响着管理者的倾向性。比如，在厌恶风险型文化的企业中，管理者更愿意采取那些防御性的和财务风险较小的战略，更倾向于对环境的变化做出反应，而不是试图预测变化、事先采取行动。凡是在回避风险的企业中，管理者有必要强调消减成本和改进现有产品。相反，在创新受到高度重视的企业中，管理者更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。
步骤6：重新评价组织的宗旨和目标
把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。按照分析和识别组织的机会要求，管理者需要重新评价企业的宗旨和目标，如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始，如果不需要改变组织的大方向，管理者则应着手制定战略。
步骤7：制定恰当的战略
战略需要分别在企业层、事业层和职能层设立。特别是管理者需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略。这些战略能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境中的机会。在这一步上，管理者将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。这要求仔细评价控制产业竞争规则的各种竞争力量。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。
步骤8：实施战略
无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。最高管理者的领导能力是实施成功战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理者的计划的主动性也同样关键。管理者需要招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升，甚至可能解雇员工，以实现组织的战略目标。通常而言，新战略要取得成功，要求雇佣具有不同技能的新人员，将一些雇员转换到新的岗位上并解雇另一些雇员。
步骤9：评价结果
战略管理过程的最后一个步骤是评价结果，包括战略的效果、需要调整的内容。
设定一个明确的目标
在组织中制定明确的目标，有利于统一全体成员的思想，让自己的成员在价值观、成就感上得到充分的满足。有了目标，组织中的每一个成员就会随时知道自己的进度和差距；如果没有了目标，组织中的每一个成员就会像航行在茫茫大海中的船，失去自己前进的方向。
“海尔”，一个属于中国人的自主品牌，仅用了短短20年的时间，即从强手如林的竞争环境中脱颖而出，率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想。
1984年，海尔公司的年销售收入只有348万元，资不抵债，负债147万元。海尔公司硬是从几百个人的街道小工厂开始，发展到了现在年营业额达上千亿元的规模。海尔公司的成功见证了中国品牌的成长历程。
“海尔公司在不到20多年的时间里，能够比较健康、快速的发展，离不开那个明确的目标。“世界名牌就是我们的目标。”海尔公司首席执行官张瑞敏如是说。
回顾海尔公司的品牌发展历程，从1984年到1991年是其第一阶段。海尔公司当时的主打产品是冰箱，海尔公司希望通过冰箱这个载体，不仅做冰箱，而是做“海尔”这个品牌，在这个环节中，海尔公司紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。
第二个阶段从1992年到1998年，是海尔公司多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔公司先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，给用户提供一系列家电完整的解决方案。
而这之后至今的第三阶段，海尔公司全面进入国际化战略阶段。海尔公司希望将自己的竞争力、整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。
海尔公司创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂；先播种，再扎根，方能开花结果。海尔公司在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。经过努力，海尔公司终于走上了国际舞台。
发展一批跨国大企业、大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔公司的实践证明：创造世界品牌并非遥不可及，只要不怕困难、坚持开拓、不断创新，就一定会实现创造世界名牌的目标。
曾有人做过一个实验：让三组人分别沿着10千米以外的三个村子步行。
第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三千米就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了。他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿动了。越往后走他们的情绪越低。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候，大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，大家又簇拥着向前走。当走到全程的3/4时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长。当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每1千米就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短1千米距离大家便有一小阵的快乐。在整个行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨。所以，这一组人很快就到达了目的地。
同理，企业在确定企业发展的目标时，也要汲取上面实验的教训。同时，在制定企业发展目标的时候还要注意以下几点：
（1）目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅能提高员工的参与意识，而且能使企业总目标得到支撑。当然，任何事情都是有利有弊，这种方式也有它的缺点，比如有的员工因对目标的实现缺乏把握，就有意降低目标。对这种现象，作为其上一级主管要进行纠正并作认真分析，从而使目标趋于合理。
（2）适度目标要从过往经验中寻找。企业制定的目标怎样才是适度的？它有两种参照标准：一种是本企业近几年的增长率；另一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难。
（3）对资源作认真评估。任何目标都是在对资源进行认真分析的基础上制定出来的。比如说，对一个产品市场，老市场与新市场就有所不同，不同的区域市场也有差别。那么，在制定目标时就不能用同一个标准。否则，目标就不是适度的。
（4）要注意目标的协调性。企业制定的目标往往是一组目标，这些目标必须相辅相成、协调一致。比如，某个企业制定了一个目标，既要提高销售额，又要降低成本、增加利润，这就比较困难。因为提高销售额势必导致公关、广告、人员促销等相关成本增加，利润也会相应减少。所以，适度目标必须是协调目标，不然就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工工作的积极性。
高瞻远瞩，制订计划