培养员工的团队意识
团队意识是团队协作工作中非常重要的一部分，是团队执行力的保障。如果一个团队什么人才都具备，也有很完善的工作计划，但是团队成员缺乏团队意识，那么再简单的团队协作也很难完成。
三只老鼠一同去偷油喝，可是缸底的油只剩一点儿，而且缸比较深，它们单凭自己力量谁都不可能够到缸底的油。于是，三只老鼠想出了一个办法，就是一只咬着另一只的尾巴，吊着下去喝，等第一只喝饱，再交换位置让第二只下去喝，然后再让第三只下去喝。
商量好之后便开始行动。第一只先下去的老鼠边喝边想：“缸里的油只有这么一点儿，我还算走运，第一个下来，一定要喝个饱再换它们。”在中间的老鼠想：“下面的油如果都让下面这小子喝完了，我不是白忙活了吗？还是不管它，我自己跳下去喝吧！”最上面的老鼠想：“油这么少啊！要是等它们喝完我再下去，还能剩什么呀！还是自己跳下去喝比较划算。”结果可想而知，上面的两只老鼠都松口，自己跳下去喝，最后三只老鼠谁也出不来，只能在缸里被饿死。
上面的例子如果变换一下，完全可以成为关于团队合作的案例。三只老鼠想到的不是团队，只是自己。虽然有很好的计划，也试着按照计划去做了，但是却把本应该饱餐一顿的美事，演变成了被饿死的惨状。
三只老鼠算得上聪明，也算得上灵活，它们想到了一只咬着另一只尾巴到缸底喝油的好方法，也能完成这个高难度的动作，可它们却缺乏团队意识。最下面先喝到油的觉得自己幸运，利用了其他两只老鼠；上面的两只老鼠觉得自己吃了亏，不能让下面那只占便宜。于是，之前用聪明的方法组成的临时团队也就在三只老鼠只考虑自己的想法中瓦解了，而随着这个“团队”消失的还有它们的生命。
团队的概念最早是由沃尔沃公司和丰田公司引入生产过程的，当时可以算得上是新闻热点而轰动一时。如今，如果哪个企业还没有在工作中引入团队的概念，那么，这个企业估计也可以成为新闻热点了。团队的产生是为了完成需要多种技能、经验的工作，这些工作是一个人或者一群没有组织的人无法完成的。
要组建一支在竞争激烈的商场上有战斗力的团队，光有人才和好的工作计划是不够的，最重要的是还需要一种无形的力量——团队意识。团队是否有较高的运行效率，是否能在任何条件下稳定、灵活、反应迅速地完成各种难度较大的工作，取决于团队的组成人员是否具有团队意识。也就是说他们是否能把自己融入到团队中，是否在团队协同工作的任何时候都将团队的利益放在首位，是否能在做好本职工作的同时将有效的配合放在重要位置。
要培养团队成员的团队意识，团队的领导也是关键。领导需要有意地、经常性地用各种方式来培养下属的团队意识。首先，团队成员的追求目标要一致，这是团队的方向和推动力，让团队成员愿意为实现这个目标贡献力量。其次，团队成员要敢于承担责任，即清楚地知道有些责任是所有团队成员共同承担的。领导要在平时的工作中让团队中的每个成员明白：“大家是一个整体，团队成功也就代表着个人成功，团队失败也就代表着个人失败。每个人都是团队的一分子，都担负着不可推卸的责任，每一项工作都关系着整个团队的工作是否能按照既定的轨道进行。”
重视团队建设
随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台。团队，作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面着手进行团队建设。
不过，有些情况出现在团队建设中，发出了隐秘的危险信号，如果不被重视容易蒙蔽团队领导的眼睛，团队建设将会前功尽弃。
团队建设需要领导从以下三个方面努力：
一是提防精神离职。精神离职是在企业团队中普遍存在的问题。其特征为：工作不在状态，对本职工作不够深入；团队内部不愿意协作，行动较为迟缓；工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。精神离职产生的原因大多源自个人目标与团队远景不一致，也有个人工作压力、情绪等方面原因。
二是避免出现超级业务员。个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以超常的业绩领先于团队其他成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。超级业务员的工作能力是任何团队所需要的，但领导必须对超级业务员进行控制，避免其瓦解团队。
三是瓦解团队中的非正式组织。团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织短期内能够很好地进行日常工作，能够提高团队精神，调和人际关系，实施假想的人性化管理。这在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，却会削弱正式组织的影响力，从而降低管理的有效性，致使工作效率低下，优秀团队成员流失。领导必须瓦解团队中的各种非正式组织，让所有的员工都融入到企业的工作中来。
团队需要八种角色
一个思维正常的人是不会把11个足球运动员放到一个板球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队，道理显而易见。但一些企业仍固执地认为一支由优秀人员组成的团队一定能战无不胜。其实，一个团队不仅需要拥有完成任务所需要的不同技能和技巧，还需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
英国学者贝宾列出了一个流传很广的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：
总裁：与其说他们是专家型或者是具有创造性的人，不如说是纪律严明、轻重分明和能力均衡的人。其职责是挑选人才，凝聚和协调员工之间的关系。
造型师：特征是项目领导，性格外向，能有力地推动任务的进展。他的力量来源于个人动机和对任务的激情。
生产者：是原创思想和建议的源头，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能不注重细节问题。他们需要激励和引导，其才能才会发挥到极致。
监测评估者：负责检查工作并指出论证中缺陷之处的人。他们擅长分析甚于创造。
资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。他们性格趋于外向，有魅力。
企业工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
团队工作人员：受人喜欢和欢迎，通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。
猎手：如果没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。
每个成员必须先对团队整体保持忠诚。如果把这些个体都看成是各方面的代表，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队会议会倾向于非正式的聚会，而不是严密安排的会议。他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。
团队就像人一样，你可以看着他们形成，创造出属于自己的形象标志，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始对最初的组织形式提出挑战。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的团队结构中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始发挥作用。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。
这些成长阶段——形成、动荡、规范——是任何一个团队生命历程中不可缺少的过程。忽略这些过程常常导致团队过早地夭折，团队建议不得不重新从头开始。
没有一个像在临时家庭中一样一起成长的机会，团队就不会形成一个互相信任的氛围。在这种氛围中，大家各司其职，而且任何人都会尽忠职守。
所以，工作的绝佳环境就是处于一个好的团队中——让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。
不要孤立每一个团队成员
许多员工习惯于以自己个人的努力程度作为上级管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心。这时，领导的主要工作就是帮助这些员工把注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。如果领导不做这个工作，依旧让员工们把注意力放在自己的个人表现上，就难以在他们中间建立起一个高效的团队。
优先考虑团队的业绩，而不是个人的成绩。当然，个人的成绩也不能忽视。但是团队的表现更为重要，因为如果团队没能取得成功，个人表现再好也于事无补。因此，要关注团队的整体表现，关注每个成员为团队的整体表现作出了哪些贡献。这就需要在团队整体中体现这个原则。
1．让团队来纠正个人的工作表现
在过去，领导总是把纠正员工的工作表现作为自己的任务之一。团队如果能够真正建立起来的话，这种情况就会改变。高效的团队在纠正、提高成员工作表现方面的作用，要比大多数领导强得多。因为一位差劲的员工可能会时刻感受到来自其他团队成员的压力。
2．不要奖励无助于团队成功的个人表现
团队里会有杰出人物，但他们不同于传统工作群体中常见的杰出人物。团队中的杰出人物是那些帮助团队实现整体目标的个人。只要有足够的时间，几乎每个团队成员都能成为杰出人物——他们在特定的时间点上都会为团队的工作做出特别重要的贡献。所以，如果有人做出了什么贡献的话，不要把他单列出来。因为如果团队成员相信某人做出了非常突出的贡献，他们就会承认这个现实。由他们去处理这些事情吧！
3．把团队的表现作为评估个人表现的主要因素
个人表现评估其实并不能与高效的团队表现相提并论，但大部分团队都要对个人进行评估，至少在开始的时候是这样。但是要保证，至少把个人作为团队成员的表现——合作的意愿，以及将团队的目标置于自己的目标之上的精神作为最重要的因素来考虑。
员工作为一个个体的高效工作表现，与作为一个高效团队的一名成员的工作表现，两者之间有时候会产生矛盾。团队刚开始培养凝聚力时，经常会遇到这样的问题。
然而，当团队开始从一个工作小组向一个真正的团队转变时，太多的“集体思想”并没有产生真正阻碍，相反团队要懂得怎样才能做到名副其实，怎样才能让每个成员扮演的角色都有意义，同时又使每个人都全身心地为实现团队的目标而努力。
在这一过程中，作为领导，你应该扮演一个关键角色。高效的团队需要成员之间的密切联系与合作精神，你对此的理解越深刻，就越能把这一理解更好地传达给团队的成员。这在团队形成的初期尤其重要。
让团队来做“好人”
总是让团队来做“好人”，这应当成为团队管理过程中的一条原则。