坚决拆散“小圈子”
中国社会特别讲究人情，在工作中也会因人情而结成各种不同的“圈子”。因正常的人际交往而结成的圈子本无可厚非，但是，如果将公共资源与“圈子”发生某种不正当的联系，那么，“圈子”便有可能异化为“小圈子”。
搞“小圈子”的人，或图办事方便，或谋求排除异己，或欲大发横财，无论是哪种动机，本质都是以私欲为纽带，以牟利为目的。
“小圈子”不仅会严重破坏办公室的团结，对整个企业也十分不利的。因此，对“小圈子”的危害绝不可低估。
首先，搞“小圈子”破坏办公室的团结。办公室内搞“小圈子”，是派性的表现，与企业的发展是对立的，是企业和谐发展的大敌。“小圈子”这个东西害死人！很多失误就从这里出来，错误就从这里犯起。办公室内也是如此，企业的决议决策往往会由“小圈子”中先达成共识，少数人说了算，开会只是走过场，圈外人敢怒而不敢言，这会对企业的公共利益造成巨大损失。
其次，搞“小圈子”影响企业的用人制度。一旦产生“小圈子”意识，考虑问题就会围着圈中人的利益转，选人用人先考虑的是自己圈子内的人。你是这个“小圈子”的人，不管德才如何，都委以重任；不是这个“小圈子”的人，不管你多有才干，就是不用。“小圈子”一旦形成，在选人用人上就很难公平公正。
再次，搞“小圈子”败坏办公室风气。搞“小圈子”的人，是非不分，只要是圈中人，难办的事变得好办，不能办的事变得能办；只要是圈中人，有了问题甚至错误，大事可以化小，小事可以化了。这种讲小团伙的规矩、不讲企业的纪律，讲少数人的好处、不讲企业利益的庸俗之风，会严重败坏办公室风气，给领导的管理工作带来困难。
那么，领导者如何打破办公室内的小圈子呢？
（1）正视办公室圈子的存在，不要一味消除派系。应想方设法发挥职场圈在工作中的积极作用，如利用现代职场中较流行的团队概念，开展圈子之间的竞争。
（2）化被动为主动，适时打破泾渭，建立以自己为中心的职业圈，利用圈子拉近与下属的距离，在与圈子内的同事交往时，不失威信和原则，同时又要保有人情味。
（3）管理好每一个圈子的意见领袖，用一个紧箍咒牵着他、限制他，令其发挥积极作用，消除负面作用。
（4）对于那些对整体工作氛围产生较大不良影响的结党营私帮派要采取措施、借机打压，甚至将其解散。
注意企业里的危险人物
一些企业领导之所以不喜欢那些看上去野心勃勃的下属，是觉得他们的存在对自己是一种威胁。其实，这些人并不可怕，如果他们真有才能，反而可以成为领导最可贵的伙伴，大家共同谋事，一起平步青云。真正可怕的是那些不思进取而劣迹斑斑又深深植根于个性之中的人。下面列举几种类型。
1．大包大揽的下属
这种人俗称“侃爷”，专门爱说些领导爱听的话，牛皮吹得震山响，曲意承诺，但事实上却不能兑现。企业正常运转时，他可以向你介绍若干暂时无用的伙伴，一旦经营出现困难，你准备去会见他的朋友时，他却找借口推三阻四，使你陷于被动。每家企业都有这种人，你可以吃一次亏，却不应该上第二次当。
2．“无所不知”的员工
他们像活动的百科全书，地球上的事好像没有不知道的。他们拥有和电脑一样快速的头脑、冠军般的自信以及灵敏直觉。在这些人的字典里，没有“我不知道”、“我搞错了”、“我需要帮忙”的字眼。他们想法很多，却常会引人误入歧途。对这种人，你要格外小心，不可一味地相信与依赖。
3．唯唯诺诺的员工
这种人天生“缺钙”，对公司的所有方案都表示赞成，最爱说的话是：“我同意”。而这些方案可能到此为止，再无下文。他一视同仁地答应每一件事，使得他的赞同毫无意义。
4．传播流言的员工
这种人爱管闲事，喜欢说长道短，把传播流言飞语当“谈资”。他告诉你“我一定保密”，其实根本做不到。他从你这儿得到一个消息，就会把有关别人的秘闻交换回报给你。这种人的危险在于：如果他这样传播别人的隐私，那他又是怎样谈论你的事呢？
5．执迷细节的员工
老板喜欢这种人。这种人可以长时间工作，不放过所有细节，而且会设定极高的标准来要求自己。问题是，他只对无关紧要的细节执迷，而对涉及企业发展的原则问题却表现冷漠。他重视繁文缛节，并喜欢打官腔，一不留神便成了你的上司。这时他的执迷可能就变成你的执迷了，千万不能大意。
6．故作笨拙的员工
在同事面前，他们表现得很笨拙，不会操作复印机需要人帮忙，不会使用电脑需要人帮助。长此以往，他们便把自己不愿干的事一股脑儿推给了别人。这种故作笨拙的人，实则精明透顶，有好事时，他们肯定跑在你的前面；而在危急关头，你绝对找不到他们。
7．口蜜腹剑的员工
这种人最危险。他们最大的本事就是伶牙俐齿地说服你，而后在你看不见的地方嘲弄你。等你发现时，多半为时已晚。
不要鼓励告密的风气
领导在处理冲突的时候一定要注意爱打小报告的员工，来说是非者，必是是非人。领导在进行管理的过程中需要注意不要让打小报告成为一种风气。
一天下午，将近下班的时候，王经理的一位下属杨兰敲开了他的房门，说要与他私下谈谈。王经理明白她肯定遇到了什么麻烦，于是就停下了手头的工作，并做好了倾听的准备，杨兰就滔滔不绝地谈起她与同事王彬之间的矛盾冲突。
杨兰激动地说：“王彬欺人太甚了，他不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，他为了使我难堪，故意把持住一些重要的信息，存心给我写工作报告增添麻烦。还有，王彬甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉……”
在杨兰陈述期间，王经理没有发表任何意见，很有耐心地听着。杨兰最后对王经理说：“你必须对王彬的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，将会有好戏看的。”王经理听出这是对自己的警告，他明白自己遇到了一个微妙的局面：两位雇员之间的冲突。他也明白这个问题处理起来将会非常棘手，处理的结果必须让双方都满意，否则矛盾还有可能进一步激化。想到这里，他对杨兰说：“你放心，这个问题我一定会处理好的，请你先回去工作吧。”杨兰走后，王经理陷入了沉思……
在不了解具体情况的前提下，领导对于这种爱告状的员工想必十分头疼。
“打小报告”在道德上是难以被人接受的，因为它使人与人之间失去信任。“打小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立，是因为他们使周围的人感到了不安全。如果企业里总有人“打小报告”，企业气氛一定是紧张不安的，员工关系、上下级关系也一定是疏远的、戒备的。这样容易使不信任在每一个员工的内心深处生根，使其很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理人际关系，他不仅会损耗大量的心理能量，而且还会因各种误解而造成自己与他人的痛苦。
“打小报告”虽然不等同于“告密”，但在人们心中，它们是一个连续的链条。这些行为会造成群体和个人内心的激烈冲突。
告密还往往与不正常的社会生活连在一起。它使很多忠诚正直的人受到迫害，并成为一些人向上爬、实现自己个人野心的手段。一个被告密行为侵害过的社会，要重建社会成员间的信任是相当困难的。
因此对于领导来说，千万不要鼓励告密的风气，这种风气一旦助长，会影响整个团队的士气。领导要保证整个团队的有效运转，使每个员工都能发挥自己的能力，并迅速成为企业的业务骨干。纪律和约束是不可或缺的，但是如何维护纪律却可以有不同的做法。优秀的领导要有能力在企业里创造一种氛围：鼓励员工正当竞争，而不是依靠“打小报告”上位。
对低绩效员工心不能太软
绩效低的员工是指那些屡犯错误，赶走客户，在企业组织中造成不满和士气低落等问题的员工。快速成长的企业对绩效低劣的员工尤其不能容忍，他们会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，加剧对企业综合生产率的负面影响。作为领导，必须采取措施及时纠正这种状况。
一位经理花了很大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导和帮助他，但是他的工作却没有起色。
其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却迟疑不决。此时，他知道自己雇错了人，但是由于负疚而迟迟没有动作。他告诉这位新员工，他将给他一些时间寻找新的工作。但是这位新员工的表现却越来越差，直到一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才把他解雇。
在解雇员工时瞻前顾后，原因何在？许多企业领导都像这位焦虑的经理一样不忍心正视没有达到标准的工作绩效，更不用说毫无绩效的情况了。
领导如果尽了最大的努力对员工进行指导，但他依旧置若罔闻；或者降低了工作期望值和标准，员工还是没能达到要求，这时就应该重新审视对这位员工的录用决定。很多领导在3周或更短的时间内就意识到自己在录用员工上的错误，但通常在3个月之后才决定纠正这个错误。
领导犹豫不决的原因多种多样。例如，他们觉得承认错误是一件尴尬的事情；他们对错误的录用感到内疚，对解雇曾满怀期望的人于心不忍；他们对录用员工的时候没有明确表达工作绩效的期望而感到遗憾；他们知道自己没有做好员工的绩效反馈和指导工作；他们不愿意再次经历昂贵耗时的程序找到合适的人员来替换。
对于领导而言，这可能是一个痛苦的经历，但还是应该采取行动。
领导在计划解雇一名员工之前，应问自己是否公平地对待过这个员工：“我是否让他认识到自己绩效低劣的事实，并给予他改进的机会？”也就是说，是否采取过以下这些行动：
（1）是否为这个员工确立明确的绩效期望值？这对员工绩效的管理水平有关。运用绩效管理技巧留住最佳员工的效果，取决于与他们建立伙伴关系的程度。这种伙伴关系是成年人之间建立共同协定的关系。
（2）是否就这名员工的绩效没有达到目标，向他作出具体的反馈？一项研究表明，在60%的企业中，因绩效产生问题的首要原因是企业对员工的绩效反馈做得不够或是没有做好。在针对79家企业的1 000多名员工所作的一项调查中，领导的反馈和指导技能一致被评为平庸。这些结果表明很多领导都是拙劣的导师，而他们的员工通常也能意识到这一点。
（3）是否详细系统地记录该员工的绩效数据、事件、绩效反馈及改进评估的谈话结果，以及是否在上述评估谈话中使该员工认识到存在的问题并对如何解决问题达成一致？这取决于绩效讨论过程中的情况，让员工评估他们自己的绩效。如果员工承认问题，那么，问题的解决会顺利得多。如果员工否认问题，那就说明该员工对建设性的指导置若罔闻。
（4）是否把给予这位员工一定的试用期或者改进绩效的最后期限，作为解雇前的最后手段？曾经有一位领导告诉他的一名员工，如果他在30天内仍然不能完成自己的工作项目，就必须走人。结果该员工在期限内完成了任务。所以，要确保给予员工足够的改进时间。
（5）是否寻找解雇之外的其他方法？自己犯了录用某位员工的错误，并不意味该员工不能有效地完成其他工作。该员工不适合这项工作，可能是他绩效低劣的真正原因。因此，可以考虑重新评估该员工的才能、动力和兴趣。也许工作可以重新设计，也许在工作领域内有其他更能发挥该员工才能的工作。