麦克里兰对林肯十分无礼。总统来看他，他竟叫总统在前厅等上半个钟头。有一次，他晚上11点才回到家里，佣人告诉他林肯已经等候数小时，等着要见他。麦克里兰在林肯坐的房间门外走着，不理不睬地直接上楼，再派人对林肯说，他已经上楼睡觉了。这件事被报纸大肆宣传，华盛顿人人议论不休。林肯太太泪流满面，求林肯撤换掉“那个叫怕的空谈专家”。林肯答道：“太太，我知道他不对，但是在这种时候，我不能只顾虑自己的好恶。只要麦克里兰能为我们打胜仗，我愿意替他提鞋子。”事实上，麦克里兰治军确有一套。
从中我们可看出，林肯对麦克里兰可以说是非常有耐性的了。也正因为林肯有如此大的肚量，才使他日后获得这么大的成功。同时还可看出，一个优秀的领导应该随时随地在不牺牲原则的条件下，对部下保持高度的耐性，这也是领导涵养的要点之一。
有一句经常说到的话：“金无足赤，人无完人。”这是不争的事实。但现实中每个人往往期望一切尽善尽美：手下能将每项工作都做得无可挑剔；工作进度总是与计划保持一致；每个人都能按制度、按流程办事；供应商能晚2天来收款；经销商能将钱尽快打到账上……
其实，无数的管理实践证明：过分的要求总是行不通的，千万不要强迫他人改变你所不能接受的行为。作为领导，你所做的应是强调过程，即帮助他人检查他们的价值观念及行为与你所提倡的及企业要求的有哪些出入。在这一过程中，你要宽容些。
对员工失败的容忍与理解是作为领导的最重要的品质之一，这样可以让员工更加努力地去工作以弥补过失。
大肚能容，不抱成见
不能容人，对犯过错误的员工抱有成见就不能恰当地用人。由于领导以往的成见，也就不可能给这样的员工委以重任，长久地弃而不用是常见的事，即便对方有才有能。退一步说，即使领导要用这人，也会总是给他挑毛病，当然在这样的环境中员工要想工作好也是极难的，而恰恰这时就是领导要下属干事的时刻。
不能容人也就难以留住人才。一般人追求的就是一个好的工作环境，如果领导不能容人之过，因缺点对员工存在偏见，必然造成上下级合作的不愉快。而且由于领导的原因，自己迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，员工就会生出离开的念头。在国外，利伯容忍了欧文斯成为企业传诵的佳话。
爱德华·利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就捐弃前嫌，重用欧文斯。3个月后，欧文斯的改革建议也被采纳。1898年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动化生产。随后，利伯还大胆地拨出400万美元作欧文斯20年的研究之用，在欧文斯的努力下公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步的重用，欧文斯为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，为报知遇之恩，就更加努力地工作。
之所以有容乃大，是因为容人之过太难，因一点儿差错在随后的接触中不抱偏见更难。但领导若是过了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，可见能容人是多么重要。
当一个领导对某个员工有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方一定对领导也有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就领导的立场而言，一般说来，由于年龄都比员工大，应该主动与这种员工接近。
这方面的要领，可以按照下列步骤进行。
1．改变你的观念
世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。因此，对此类员工，你必须有下面的观念：
“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，在为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”
如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个员工就不再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战，意义之大，非同寻常。
2．剖析对方
通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。
你对合不来的员工，要养成“多看他的长处”的习惯，坦率地承认他的长处，客观对待他的短处。
最重要的是从他身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有极大的好处。
3．积极地接近
以双方共通的部分为“接触点”，并以此作为共同的话题，与他交谈。例如：
“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？”
4．活用他人的长处
任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。
在“如鱼得水”的情况下，他的整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。
另外，他对领导有如此“识人之明”更会怀抱“感激之心”，因而会更加努力以工作成绩回报。对他个人也好，对部门也好，这都是好现象。
5．想通彼此的关系
人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到“只认识而不打招呼”，其间的状态真是不一而足。
与你合不来的员工，你能努力接近到什么程度，难免有个“最后的界限”。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
仔细分析，我们不难发现，领导能容人之过才能用好人、留住人，而员工由于领导不计前嫌，自然不会生活在被责备的压力之中。“君让我一尺，我让君一丈。”员工为回报领导，就会更加努力地工作。
人无完人，不要求全责备
作为企业的领导，要有谦让之德、容人之智、纳人之量、大智若愚之风，能够高处着手，还能妥善处理细小问题，既能展现领导的高尚风格，又能赢得他人的尊重。这是一种大智慧的体现。
领导总是期待团队成员个个是优秀的人才，只有长处而没有令他担心的短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。领导若是一心期盼找到没有缺点者才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，领导的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。
贞观年间，有关部门向唐太宗启奏，说凌敬（贞观中期因魏徵举荐而为官）向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气，责备魏徵等大臣滥荐官员，欲加惩处。
魏徵听了之后回答：“臣等每次承蒙隆下垂询，总是会列出被举荐者的长处，并且会讲出他们的短处。凌敬这个人，有学识，敢于谏诲，是他的长处；爱好生活享受，喜欢经营财利，是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文，教人读《汉书》，藉此附带请托，彼此交换条件来谋求利益，这不就与我向陛下所禀报的相同吗？陛下没有用他的长处，却只看见他的短处，而怪罪我们欺君罔上，实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理，就采纳了魏徵的意见，没有作处分。
领导容易犯像唐太宗一样的毛病，当听到员工有不适当的言行时，总是很快地就作判断而直接怪罪责骂，而不去深入了解事实真相，作综合性考虑。这样欠缺思虑的处理模式极易造成彼此之间的误解，甚至造成人员的流失。
成功的领导在带领团队时，并不是不知道人有短处，而是知道他的最大任务在于发挥员工的长处。然而，若是一个人的短处足以妨碍其长处的发挥，或者妨碍到团队组织的纪律、正常运作与发展时，则领导就不能视而不见，必须严肃地处理。尤其是在品德操守方面，正所谓：人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以领导要容忍短处但也要设定判断及处理的准则。
不知你是否有这样的经验，当你只关注一个人的缺点时，你的注意力会集中在他是否犯错上，而不是关心他在哪里有更好的表现了。用人时若只是尽挑短处，不仅无法放心委任，还容易变得患得患失。那么我们该如何去做呢，不言自明。