书城管理三分管事七分管人
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第3章 靠制度办事,没有规矩不成方圆(2)

维护制度的权威必须从我做起。德国作家歌德曾经说过:“在限制中才能显出能手,只有法律才能给我们自由。”在作为企业之法的各项规章制度面前,每一名管理者都必须审视自己手中的权力,每一名员工都必须比照自己的言行,每一名操作者都必须检讨自己的每一次操作流程。

制度贵在落实,而落实则离不开团队成员的精诚合作。

制度决定一切

有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。一开始,他们通过抓阄来决定谁分粥,每天轮一个。于是每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气。然后,大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,但他们常常互相攻击,扯皮不止,粥吃到嘴里全是凉的。他们最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不均,也只能认了。

大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平、公正、公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题。

领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围,如果下属彼此之间职责不明,他们要么就会相互推诿,指望别人多干一些活,要么就会相互干扰,搞得大家都干不好工作。领导者在分配工作时一定要细致、科学,要明确每个人应该做什么、不应该做什么。有些工作是必须合作才能完成的,但在合作中也要有明晰的分工。

任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益,员工们由于处于被动地位,有时候不能想到这些利害关系,领导者就必须冷静地为他们分析利弊,让他们意识到做好工作的必要性,从而自觉地努力工作。

别让制度成为“一纸空文”

在平时工作中,为何我们总有这样的感觉:制度非常严密,规章也制定得非常细致,然而,在一些领导身上还是存在不正之风,还是会产生一些腐败的行为,让大家不能满意。这是因为我们在执行制度时有了例外。因此,要堵住腐败,作风建设得开展实在,让大家对我们的领导队伍作风建设满意,真正做到以人为本,就必须做到执行制度时不能有例外!

领导应该是执行制度的模范,领导是决策者,更应该有执行制度时的严肃性和主动性意识,而不应该超越制度、凌驾于制度之上。那样,既破坏了民主,也亵渎了制度。制度成为某些人随意搓揉的面团,使大家丧失对领导干部的信任。因为领导执行制度时有了例外,也就会有人进行模仿,出现一批在执行制度时的例外。为何我们在办事时,不是凭制度、凭规章,而先想到找熟人、托关系?这实际上也昭示了制度大可放在一边,通过找关系或找熟人把不能办成的事办成的不正常现象存在。这种领导干部在执行制度时的例外,具有破坏性的示范和教唆作用。

执行制度时,不能有任何借口。领导干部不能抛开制度打招呼、批条子,更不能借口特殊贡献、招商引资等而为某些违规行为开绿灯。领导嘴上要求严格执行制度,但一旦碰到特殊情况,就借口说“某某对我们有贡献”、“某某是上级领导,以后在资金、项目上能够多多关照我们”。上级凭什么在执行制度时可以随意而“自由”?难道奖金的下拨和项目的确定,就是个别人说了算?这不是在执行制度时有了例外,让个别人享有特权。制度执行一旦有了例外,在执行制度时就有了空隙可钻,正如大堤,一旦有了缺口,那就非常危险了。

一些人在面对禁酒令时,往往以招商引资借口应对;面对某些不良商人贷款时,以扶持企业借口应对;违规审批项目时,以发展经济应对;领导违规配公车,以特殊接待借口应对等。这些都是因为在执行制度时有了例外。而有了特权就有了不公平;有了不公平,群众就会产生不满;群众不满意,生活就不幸福,社会也就不能和谐;社会不和谐也就会出现不稳定的因素。因此,不稳定因素往往就在这些例外中慢慢发酵,然后爆发,这不能不引起我们各级领导的重视和警惕。

有了小的方面的例外,就会有大的方面的借口。一些领导干部就从小开始,先是为熟人开后门,办些小事,再到为亲朋好友提拔任用拍板;从为他人介绍点小业务,到直接插手工程,收受贿赂,这些无不是从执行制度有例外开始。也正是因为有某些领导这种“带头”精神,社会上就形成了凡事要找关系、托后门的不良风气。况且,执行制度的例外,也不是普通群众能“例外”得起来的。即使想例外,也得找领导或权力部门才能行得通,这当中就难免滋生腐败了!

因此,应该倡导在制度面前应该人人平等的精神,执行制度时,无论谁都不应该有特权和例外。领导不仅要在执行制度上做表率,还要在全社会营造严格执行制度的氛围,让大家做执行制度的模范,做执行制度的监督者。杜绝例外,别让制度沦为一纸空文,这才是享有尊严和体面的基础。

松下电器公司的“事业部制度”

20世纪30年代,松下电器公司在面临世界性的经济大萧条的局势下通过“生产减半,绝不裁员”的举措成功渡过难关,随后顶住压力在门真街建设了厂房,此时的松下电器公司已经发展成为一个大企业。由此也可以看出松下幸之助对时局的把握和过人的谋略。

任何企业在规模较小时,企业领导能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务;然而随着企业的扩大、员工的增多,企业领导就会逐步感到力不从心,从而造成企业整体或局部处于失控状态。松下幸之助也在不断思索关于管理体制的问题,后来他做出惊人之举,大刀阔斧地推行“事业部制度”。

“事业部制度”将松下电器公司现有的分厂和所有的从业人员重新划分为三个部门:第一部为收音机部,任命井植岁男为部长;第二部为脚踏车车灯及干电池部,井植薰担任部长;第三部为配电线器具及电热器的制造与销售部,松下幸之助自己兼任部长。

松下幸之助认为:“事业部制度”这种分权管理方式,可以使公司的经营吸收小企业的长处,特别是灵活性。每一个部门的部长都是独立的负责者,由他全权负责本部门产品的制造和销售;每一个部门都采取独立核算,绝不允许以某部门的盈利来弥补另一部门的亏损,也就是废止从前各部门相互间的盈亏相抵的办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润,并以此利润为公司的成长和壮大作出贡献。

此后,松下幸之助又将这种“事业部制度”写入了《松下公司史资料》第七卷中:“此种制度的本质,照现在的定论,就是松下电器公司硬件组织制度最突出的一项。这项制度实施于1932年,是松下电器公司长足发展时期的产物。事业部制度的直接动因,是公司规模的扩大。松下幸之助创业伊始,摊子小,一切都由他自己一人操持,虽说辛苦,尚可应付。事业的发展,导致事物纷繁,千头万绪,松下幸之助自己已经感受到了其中的繁杂。他想把事情分给别人负责,而他一贯的观念又是委任即要放权,于是就有了设立事业部的分权组织设想。他将公司分为三个部门:一是收音机部,二是脚踏车车灯及干电池部,三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设,销售部是隶属于第三事业部的,其他部则没有专门的销售机构,各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下幸之助觉得上述的分权制度还不够彻底,不能算是名副其实,因此效果也就差一些。基于这样的认识,1934年3月,又进行了进一步的改组。这一次,把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。更重要的是,在各部门都设了营业科,专门负责各部门的销售业务。”由此,松下电器公司相当长时间采用的硬件组织制度就这样形成了。