成功的领导是控权高手
由于领导面临着管理幅度的问题，因此必须将一定的决策权下放，引入更多的人才一起分段管理工作。员工是企业最重要的资源。企业真正做到人尽其才，就要掌握员工的心理，做到量才适用，有效地管理团队，有效地激励员工，提高管理成效，做到授权不失控。换句话说，成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。
控权，简言之就是交代给下属任务后，要订好计划，跟踪工作进程与责任落实。控权的基础是责任明确、考核到位、奖惩兑现，将工作结果与员工的切身利益挂钩。为达到这一目的，就必须建立、健全一套好的管理体系。领导的主要责任就是打造企业的管理体系，而不是忙于琐碎事务。而建立、健全企业管理体系，企业的主要领导更是责无旁贷！
不会授权的领导不是一个好领导，不会控权的领导是一个不合格的领导！
1984年4月，当时宏碁公司的董事长兼总经理施振荣看到刘英武在美国电脑界很有声望，于是专门将他高薪聘请过来，高兴地称他为宏碁公司全球扩展的“秘密武器”，并把经营决策权交给了他。
刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，放弃了宏碁公司长期实行的“快乐管理”，独断专行，不允许员工发表过多意见。同时，马不停蹄地将IBM公司的企业文化精髓灌输给宏碁公司，召集经理们开马拉松式的会议，让人们听从他的决定。他作了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。
由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武的决策有误。其中最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道：“我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨，并且感觉到公司即将被榨干血汗。”叶紫华也承认：“施振荣没有看到真相，所以我随时都和他争吵。”
后来施振荣也逐渐意识到对刘英武的任命是一个错误。无奈之下，只有重掌帅旗，整顿公司。
为什么声名赫赫的刘英武没能给宏碁公司带来突飞猛进的发展，反而带来了重重危机？
答案不言而喻，首先刘英武管理能力有一定的欠缺，其次是施振荣的授权是一种没有控制的授权。如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力作出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力进行一定的指导和控制，并建立错误纠正机制，就可以避免失败的结果。
授权必须是可控的，不可控的授权是就是弃权。领导在授权后不是放任自流，还必须要加强监控。但出现异常的人员变动、资金外流、质量事故、效益下滑、耽误工期等情况，对企业的生产经营会造成严重影响，要及时过问，听取汇报，得到其真实的合理的解释。若某些问题被授权人解决不了，则要果断出手相助，不要等问题搞大了，搞秋后算账。
总之，既要充分授权，又能及时监控，这种辩证法的管理思想是每个领导应不断学习和实践的。
在权力使用上要能自我约束
领导在运用权力时，一定要注意对权力的控制，要做到自我约束，不把权力商品化。关于这一点，领导一定要慎重。
任何一个领导，都有一定的权力。但是无论什么权力，毕竟上下有限，左右有度，不可越权、争权、滥用权和享受特权。领导能行使多大的权力，应该受到一种权力制度约束，以免滥用权力。一般说来，领导要达到自我约束的效果，必须注意以下几点：
第一是坚持事务公开。决策民主化是减少工作失误、确保事业成功的关键，一个组织的发展壮大需要全体成员群策群力，共同奋斗。如果一个单位的重大决策都由少数领导在幕后拍板定夺，并不广泛征求成员意见，缺乏必要的可行性研究，难免要失误而导致事业失败。假若领导在作决定前能多听听各方面的意见，多作点科学论证和可行性研究，此类失误完全可以避免。
第二是根除自己的权力欲。一些领导权力欲在作祟，在他们眼里，似乎有了权，就一定要有权威，就一定要有势。得到了权，就好像获得了自己想要的一切。还有的领导把以权谋私看成是“能耐”，为了获取私利，享受特权，就视权为命，唯权是夺，把人权、财权、物权等一切权力紧紧攥在手心里。权欲逐渐膨胀，久而久之，就难免要因权失权。所以，作为自我权力约束的关键，领导一定要树立正确的权力观。
第三是谨防权力商品化。眼下，在权力的使用中，要特别防止权力商品化，不搞那种肮脏的权钱交易。外部环境固然是滋生权力商品化的土壤，但是关键还是自身的素养。欲防止权力商品化，最要紧的就是自尊自重，一是要洁身自好，不为五斗米折腰；二是要抵制住诱惑，不凭感情用权；三是要坚持原则，不向“面子”屈服。
领者授权后的控制
领导明确授权之后，主要职责就是进行有效的控制。这就要做到牢牢掌握总目标，放手不撒手，对员工多加指导。
领导授权的全部目的，就在于激励员工为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是机关、企业、事业、商店、学校、团体还是军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的领导，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
员工有了职权之后，计划如何制订，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，领导不要再去过问。领导要过问的是员工的目标能否如期或提前实现。领导要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为员工提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导不要强迫员工做力所不能及的事情，应大力支持其工作。
总之，领导的授权，是让员工分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理。只有当员工不能胜任时，领导才出面解决。但授权不是让权，授权以后领导照样负有责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导授权只是图省事、享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导在其位，就要谋其政、行其权、负其责。
领导如何巩固自己的权力
在很多人眼中，权力似乎是一种很神秘的东西，但实际上透过表面的现象去观察权力的本质，就不难发现权力运用作为一种社会现象不仅不神秘，而且是有规律可循的，领导如果理解了这一点，就不难掌握权力艺术中的最关键的环节：学会巩固自己的权力，艺术化地进行权力分配和管理。
当你处于一定的领导位置之后，无形之中，你也就成为某些想获取权力的人的假想“对手”。那么，作为领导，你将如何协调身边的这些人的关系，使他们为组织的共同目标认真效力，同时你又将如何面对自己的领导工作，使它顺利展开，为自己获取通向更高成功的资本呢？问题的关键是成功地巩固自己的权力。在实际的巩固权力的活动中，一般可以采用以下几种比较适用的方法。
1．保持适度的距离
保持距离的程度要因人而异，其目的应该是使人在不被孤立的前提下，在距离上保持权威，在不对成功有不利因素的前提下，为自己创造一个性格多变的名声。当然拉开距离时一定要注意，拒人于千里之外也意味着丧失理解和和沟通并最终丧失支持者。因而两全其美的办法莫过于一方面让自己显得平易近人，另一方面利用安排时间和别人见面的方式，表现自己的忙碌程度。
2．创造自己的传奇
创造自己的传奇是指留给别人一个比较成熟和个性化的印象，虽然传奇本身并不能保证使人有权力和成功，但它往往是成功的先驱，是权力稳固的保证。
3．提高警觉
领导必须有很强的洞察力，能迅速对发生的事情作出分析和判断。所谓洞察力，用世俗的话说就是：学会留意别人的情绪和行为变化，了解部门的派系斗争。这些都是很重要的。有证据表明，领导对他们常见的人总比不常见的人更信任。这当然也提醒领导，最有可能威胁他的人，不是那些公开流露出敌意或表示不合作态度的人，而是那些面带微笑、看上去不会耍阴谋诡计的人。
4．充当派系斗争中间人
领导往往身不由己地置身于派系斗争的两难境地中，而这往往是极易受到伤害的。在这种情况下，关键要学会分而治之。这需要领导善于在两方面充当中间人角色。这时领导要学会一些外交手腕，首先是平易近人，这是其巩固权力的保障，因为人们总是信任和褒奖自己感到适宜的人。其次要学会沉默。如果非说话不可，一定要适可而止。
5．成为主宰
撒切尔夫人有句名言：“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断。对于领导而言，没有什么比举棋不定、优柔寡断更可怕的，决策果断可以使一位领导看上去更像一位领导。所以你想成功，一定要多显示点活力：讲话简洁明了，步伐坚定。如果你说话掷地有声，别人就会认为你处事果断，给人一种大权在握的印象。
大权集中，小权分散
如何分配好手中的权力，是古往今来任何领导都无法回避的问题。作为领导，正确认识权力，合理恰当地利用权力就至关重要了。领导分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好，而是要先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。
从权力的性质来看，在通常情况下，一个组织的权力有三个层次：决策权、运行权、执行权。所谓大权，实际上主要是指决策权，还有就是运行中关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。
对于事关企业、部门生死存亡的权力，领导必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事，同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道，无论是政府还是企业，无论是民主式决策还是集中式决策，最终都得要有一个拍板的人，这就注定这个人应该掌握比较大的权力。对于一个组织的发展而言，最重要的是决策。
就像每个组织内部都要有一个领导核心一样，一个企业也要有一个自己的领导核心、决策核心，这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现得特别突出，掌握大权的领导几乎成为企业的代名词和名片：
联想的第一代领导柳传志，虽然已经退居二线，但影响力依然在；
万科的第一代创业者和领导王石，虽然目前已经交班给郁亮，但依然是万科的精神领袖；