书城管理总经理打理公司要懂的200条锦囊妙计(成功金版)
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第36章 多元化也要有核心业务

多元化发展一定要立足于自己的主营业务和核心业务。综观世界500强企业,除个别投资型企业之外,绝大多数企业都是依靠其强大的核心业务起家、发展,取得辉煌业绩,直至领导整个行业。如沃尔玛连锁超市、通用汽车、英特尔芯片、微软操作系统,等等。立足核心业务进行发展,已经成为500强企业取得持续领先的秘诀。

从实践的角度来分析,就是在明确界定的核心业务上积累市场力量。许多失败的企业案例说明,偏离核心业务进行大规模扩张往往难以取得成功。但是,很多总经理“不服这一点”,在某一领域取得成功的他们认为同样能够在多元化道路上取得成功。这一点,就连国内最知名的企业海尔集团也不例外。海尔集团以其近乎完美的形象,享誉国内外,它是中国企业的骄傲。然而,欢呼赞誉的背后,人们也同时为海尔捏把汗,因为多元化陷阱同样出现在如此优秀的企业面前。

海尔起家于彩电、冰箱,在获得了“中国第一”之后,它于1991年开始推行多元化战略,兼并了青岛空调厂,并先后推出了空调、洗衣机、冰柜。在空调方面,它迅速取代春兰,成为该领域的龙头;它生产的洗衣机则迅速取代了小天鹅,成消费者的首选;冰柜也打入了行业前三名。在冰箱、空调、冰柜、洗衣机的拉动下,海尔快速发展为中国知名企业,海尔品牌成为亲和、值得信赖的品牌。它给社会公众一种强烈的印象是:“要做就做到最好,要做就做到第一。”

可以这样说,海尔刚开始的成功,得益于相关多元化的成功实施。但是后来的海尔,实际上在不断地破坏自己亲手创立的品牌。1995年,海尔进入医药、保健品、电脑、餐饮、电视、手机、物流、软件、金融等十多个领域。作为海尔药业推出的针对亚健康的保健品,“采力”一直都没有取得真正意义上的成功。还有目前大多数已经关门的“海尔大嫂子面馆”连锁店都在证明海尔在这些领域是失败的。最让人没想到的是,海尔又涉足PC业务,事实证明这也是一次失败。与此同时,海尔手机的亏损以至不断降价,反而严重拖累了企业。

在非相关多元化领域的运作,破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好,要做就做第一”的公众品牌信念,这种损失比直接经济损失更令人痛心。要重建这种信念,海尔需要付出比原来更多的代价和时间。

海尔集团一直是国内很多企业学习的榜样,连海尔都难以禁得住多元化的诱惑,由此可见,专业化与多元化的战略选择,长期困扰着大多企业家。也许许多总经理会这样辩解,如果没有多元化战略转型,诺基亚可能永远只是一个纸浆公司,3M也可能到现在还只是一个金属矿产品公司,GE可能也始终守在家用电器行业。这些案例似乎表示,专业化与多元化,都能成就一个公司。但有一个不争的事实是,能够成功地进行多元化战略发展的企业,寥寥无几,并且它们往往都为多元化发展做出了周全的准备。

以GE为例。韦尔奇时代的GE公司首先得益于做正确的事――选择正确的战略发展方向,亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业,不再局限于传统的制造业。确立了战略方向后,决定战略实施和企业竞争力的关键就是人才。韦尔奇甚至认为“让合适的人做合适的事远比开发一项新战略更重要”。韦尔奇就是通过对人才的开发、培养、评价、选拔和奖惩等措施,创造了GE公司持续增长的动力源泉。另外,从企业组织的硬件来看,GE总部建立了统一的管理制度。更为重要的是,GE公司将统一的企业文化渗透到每一个角落。

这就是GE成功的原因。显然,对于目前国内企业来说,管理水平与GE相比,差距甚远。GE的多元化能够成功,并不意味着它的追随者也能获得成功。

企业如果想要走上多元化发展道路,需要注意两件事:一是做好内功,搭建完美的管理平台。二是紧抓核心业务不放,多元化道路上最能够成就的一般都是核心业务;如若遭遇失败,最先恢复元气的也必定是核心业务。

【经验锦囊】

核心业务不仅成为企业竞争优势的重要来源,也是企业成功扩张最可行的基础。