决策能力是指根据既定目标认识现状、预测未来、决定最优行动方案的能力，是管理者的素质、知识结构、对困难的承受力、思维方式、判断能力和创新精神等在决策方面的综合表现。
美国著名管理学家西蒙曾经说过这样一句名言：“管理就是决策”。现代企业管理之父德鲁克也说：“不论管理者做什么，他都是通过决策进行的。”
决策管理是最为最重要的管理，因为在市场竞争激烈的今天，决策正确与否直接关系到企业的生死存亡。企业的决策管理应包括决策方针、决策制度、决策责任权利、决策管理手段、决策成本和决策体制等，在面对国际化竞争时，企业若没有决策管理，终难免失误。
史玉柱曾是中国最著名的失败者。1994年初，巨人大厦开工典礼，史玉柱刚想对外宣布巨人大厦要建成中国第一高楼64层，话都到嘴边，面对着珠海市长、市委书记梁广大殷切的目光，史玉柱头脑一热：“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”史玉柱一咬牙，脱口而出：“巨人大厦要建72层。”史玉柱当年成了中国十大改革风云人物。
后来，巨人集团资金吃紧，巨人大厦成为珠海最著名的烂尾楼，史玉柱本人从中国富豪排行榜第八一下子变为“首负”，个人负债高达2.5亿元。史玉柱的失败归结为缺乏科学决策体系和权力约束机制。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误”。
史玉柱没有把巨人变为一个现代企业，1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。”
跌落在谷底之后，史玉柱凭借脑白金和黄金搭档东山再起，短短几年之内重新积聚上百亿元资金。有钱后的史玉柱反而越来越小心，要让史玉柱下定决心投资一个项目并不是很容易的事情。“在投资方面我是很胆小的”，史玉柱说。2008年7月，决定投资51.com之后，史玉柱花了很多精力进行调查，这次投资是出于巨人网络公司业务考虑。公司找了很多机构帮忙反复研究过，结果都证明交易是值得的。51.com已经可以赚钱，而且对巨人业务有帮助。在这种情况下巨人网络才决定投资。
史玉柱的投资原则是投资的项目越少越好。在东山再起之后，除了保健品业务，史玉柱个人只投资过三个项目：华夏银行、民生银行的股权、巨人网络。“少做动作便会少犯错”，史玉柱解释说，“我是3年投一个。我3年就认一个事儿，当然少犯错。”动作越少，犯错机会越少，正是这种谨慎原则促成了投资的成功。作为投资界的一个经典案例，史玉柱个人投资的华夏银行和民生银行股权目前市值数十亿元，其投资成本早在将华夏银行的一部分股权转让给德意志银行时收回。
虽然在银行股上大赚，但是史玉柱也并不是没有失去过更好的机会。“宁可错过100个项目，也不错投一个。”史玉柱说他的投资原则不是谨慎，而是相当谨慎。为此，史玉柱在公司内部建立了一个7人的决策委员会，投票决定投资项目。当年，吴征决定退出新浪时，希望找人接手，有人找到史玉柱，问他要不要。一美元一股的价格，但决策委员会认为风险太大而没有出手。但是在史玉柱看来，只有这样的谨慎保守才不会翻船。
失败使史玉柱成熟起来。对于成熟的企业家来讲，决策的过程远比决策的结果更重要。失败的过程可能产生正确的结果，但这种正确的结果常常因为失败的过程而带有一定的偶然性和盲目性；科学的决策过程也不可避免地会出现失败的结果，但几率要小很多。而在科学决策下产生的失败，一定会为企业发展积累宝贵的成长经验，从而在未来某个时期为企业获得更大的发展空间。
面对竞争激烈的时代，企业管理人员经常面临着重大决策。决策的最高境界是精准性、科学性，并尽可能降低在决策实施过程中的不确定性因素。精准决策的前提是科学确定决策目标。决策目标作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。“沙格型”的失败就是一个典型案例。
1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府将它称为马来西亚工业的“光荣产品”，该汽车被推向市场后，市场反应冷淡。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚当年的经济形势不好，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车创造马来西亚汽车工业辉煌，只是幻想而已。
总经理群体中，依靠市场调研来为决策提供依据的并不多见。总经理的决策基础有三种：一是凭借经验或者直觉；二是不完整的相关信息和市场观察；三是对大样本科学随机抽样调查以及相应的研究。甚至在现在市场环境中，拍脑袋做决策的场景也时常发生。上述三种决策基础和拍脑袋，都是决策过程尚未形成科学机制的表现，在这种基础上出来的决策难免有很多不确定性因素。
对于一位总经理而言，要想打理好公司，取得非凡的成就，无疑需要具备多方面卓越的能力。但相比其他各项能力来说，决策力则是重中之重。为什么呢？其实道理很简单：决策，是企业管理的起始点，也是企业兴衰存亡的支撑点，更是影响管理者业绩和企业命运的关键点。企业成功从决策开始，企业失败也从决策开始。决策力来自于你的学识、远见、自信和雷厉风行的作风。
【经验锦囊】
一个不善于决策的总经理，会贻误商机，企业的失败源于决策的失误，源于缺少决策的力量。