在工作中融入你的创新智慧
有这样一个故事：
一位老和尚，他身边有着一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每人去南山砍一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无论如何都休想渡河打柴了。无功而返，弟子们都有些垂头丧气，唯独有一个小和尚与师傅坦然相对。师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴，见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。后来，这位小和尚成了师傅的衣钵传人。
这个故事非常有价值，因为，它揭示了一个道理：执行就是要结果，一个比较差的结果也比没有结果强！而在创新的路上，永远都是动作最快的人能得到结果。
卡莉在担任惠普公司首席执行官的时候，曾提出过一个著名的速度理论：先开枪，再瞄准！她表示：“过去我们的新产品要在各方面都达到95分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到80分就该推出，然后再求慢慢改进。”
对这一速度理论，卡莉有一个形象的比喻：“你滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来。在这一过程中，尽管我们很难精确抓住行径路线，但我们不能为了抓住路线而将速度放慢。网络时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛！”
按照一般人的思维模式，应该先瞄准，后开枪，否则就可能对不准目标。可是卡莉却偏偏反其道而行之，她上台之后，做的第一件事就是要求惠普“先开枪，再瞄准”。
因为在这个竞争激烈的年代，速度是决定胜负的关键。无数人都盯着同一个市场，你如果不立即做，马上就会有人捷足先登。
如果我们总在追求完美，要想到最好、做到最好才敢创新，那么就只能在没完没了的铺垫中打转，恐怕永远也不会得到什么结果了，哪怕是一个比较差的结果。所以，在创新时就要求速度要快，先开枪，再瞄准，先迈出第一步，然后再逐步完善和调整。很多商界成功人士创业之始之所以与众不同，就在于他们起步就快人半拍：金花集团总裁吴一坚初涉商海以600元人民币闯海南，半年搏回3个亿；兴宝董事长张兴民第一次向俄罗斯出口20万吨积压白糖，就净赚4亿元；“软件大王”宋朝弟第一次营销，一天净赚500多万元。起步的成功，为他们拥有巨额财富打下了基础，缩短了成功的距离，成为行业的领跑者，先人一步抢占了市场制高点。
我们总是要求完美，在百分之百满意后才着手开始做。但是，盲目追求完美，可能会导致你只关注100，而忽略了01。我们常常会遇到这种现象，曾经为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。无数的实践告诉我们：如果你总是追求完美的结果，多半你得到的是一个完美的借口或理由。完美的结果，永远是长期努力的结果。完美，是执行的一个陷阱。
比如，我们服务顾客，永远做不到使客户百分之百满意。但是虽然如此，我们却可以让客户更满意一点儿，然后努力、努力再努力。
我们经营公司，不可能一下就成为世界500强中的大公司，但至少我们可以不让公司亏损，然后再努力做到“致富”。
可是，假若有人说：“我们不能让顾客百分之百满意，所以干脆咱们不做了。”如果有人说：“既然我们不能发大财，那么这点小利也不要赚了。”
结果又会怎么样？
不言而喻，我们什么都得不到。哪怕一个差的结果都比没有结果强，有了01，就有02。
01永远大于0，这是一个最基本的数学原理，更是一个不需要证明的执行真理！
那么，为了要一个结果，哪怕一个不很完美的结果，我们在执行一个创新方案时就要抱着“先开枪、再瞄准”的信念。只要创新的方向正确，行动的思路明了，哪怕开始会有一些不完美，也要把它拿出来，推出去。
正确地做事<做正确的事
在《赢在中国》节目里，马云说过这样一句话：“首先要做正确的事，然后再正确地做事。如果你做的不是正确的事，那么你做得越正确，走向失败的速度就越快。”
“做正确的事”、“正确地做事”它们之间有什么区别？下面这个故事或许能帮助你理解。
某天中午，李先生出门办事，和同事在一家餐厅，想吃顿较为简单的午餐。
餐厅生意不错，人非常多，赶时间的李先生和同事，找到了一张吧台旁边的凳子坐了下来。几分钟后，一个年轻的招待生看见了他们：“先生们，你们要点什么？”
李先生说：“我们赶时间，每人来碗牛肉面。”
“那您还想喝点什么？”
“来瓶可乐吧。”
“对不起，我们只卖茶，可以吗？”
“啊，那就不用了，谢谢。”李先生面带微笑，说道，“请给我们水吧。”
“好的，马上就来。”他一溜烟不见了。
过了一会儿，他为李先生他们送来了牛肉面和水。
又过了一会儿，年轻人突然为李先生送来了一听冰凉的可乐。
李先生很高兴，却又有疑问：“我以为你们不卖可乐。”
“没错，先生，我们不卖。”
“那这是从哪儿来的？”
“街角杂货店，先生。”李先生听完惊讶极了。
“谁付的钱？”他问。
“是我，才2块钱而已。”
他很疑惑：“你忙得不可开交，哪有时间去买？”
面带笑容的年轻人，在李先生眼前似乎变得更高、更大了。“不是我买的，先生。我请我的经理去买的！”
故事里的这个店员就是用了“正确的方式”做了“正确的事”，“正确地做事”指的是方法问题。就像这个故事中的年轻人变通地“让经理替自己去杂货店买可乐”这一做法就属于“正确地做事”。他没有拘泥于传统的服务理念，而是以顾客的需求为重，努力找方法创造性地满足了顾客的需求。这种创造性思维和做法都是我们所提倡的。
要了解“做正确的事”的含义，就要先了解什么才是“正确的事”。我们的生活、工作中有许许多多的事情需要去做，是否这些都是“正确的事”呢？不是的。比如，你在第二天有重要的工作要做，现在需要充分地休息，可这时接到一个朋友的电话邀请你去酒吧聊天。那么，“休息”就是“正确的事”，而“去酒吧聊天”就不是“正确的事”。
我们每天面对的众多事情，怎么才能区分它们哪些是需要做的“正确的事”呢？效率研究专家艾伊贝·李提供了这样一个建议：
1．不要想把所有事情都做完。
2．手边的事情并不一定是最重要的事情。
3．每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。
4．第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，以此类推。
5．到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。
坚持按照以上的建议做事，相信你会有很大的收获。
在团队中发挥最大的创新能量
创新并不是专家和领导者的特权，创新来自于每一个员工，而员工只有在团队中才能发挥出最大的能量。
有两个人因飞机失事落入荒郊野外之中。荒郊野外很难发现食物，幸运的是，失事时一个人紧紧抓住了一根渔竿，另一个人紧紧抓住了一篓鱼。两人分道扬镳：那带着鱼的人在原地搭起火堆就烤起了鱼，美美地饱食了5天，再也没有鱼了，于是饿死在空空的鱼篓边。另一个人带着渔竿去寻找大海，在第三天，眼见着蔚蓝色的海水，精疲力竭而亡，他虽然找到了大海，却再也没有力气钓鱼了。
试想一下，如果他们合作，一同享用鱼，使用渔竿，那么在第三天时，一同吃完最后一条鱼后到海边又捕上了一批鱼，两人都可以继续生存下来了。
一滴水只有融入大海才能生存，同样，一个人也只有融入团队才能成长。
美国通用电气公司作为世界上最成功的公司之一，有许多值得我们学习和借鉴的成功经验，其中最著名的一项就是“群策群力（Work—out）”的创新活动。
“群策群力”就是集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子，以产生最好的创新奇迹。
作为通用电气公司“DNA”的一部分，“群策群力”使其成为世界上最受尊敬、最赢利和最有创新精神的公司之一。
从1989年开始实施，到1992年时，“群策群力”还被创造性地用于解决跨职能和地区企业之间的摩擦和对抗。
其中一个例子是，通用电气公司动力系统进行了一次“群策群力”，参加者一半来自制造部门。财务经理首先发言，解释了他们的财务措施要达到什么目的。
然后，制造部门的参与者把财务部门的人说成是“赌博”，而且通常采取的都是难以正常处理与他人关系的财务措施。
结果，在剩下的时间里，所有的参与者都在修订能够达到有效财务控制和责任的措施——没有产生已经显露出来的非预期的结果。由此可见，“群策群力”实际上是一个非常简单、直接的过程：几个跨部门的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在“城镇会议”上把它们提交给高级主管。
在开场白之后，主管当场对那些建议做出行或不行的决策，并且让人去实施被批准的那些建议，然后定期检查进度，以保证确实能够得到结果。
可见，“群策群力”就是发挥团队中所有人的创新能量，使每个人着手做那些高价值的事情，而剔除低价值的“忙碌”，从而使企业绩效达到最优。
作为一名创新型员工，不仅要当创新者，更要当创新的领头羊。这样才能让团队的创新力源源不断，永不枯竭。
中国装备制造业的“五朵金花”就是这个行业创新的领头羊。
在沈阳鼓风机集团有限公司，有一个由5位女设计师组成的年轻团队，她们成功主导设计了填补国内空白的超大型压缩机组，创造了“中国制造”的新纪录。
这5位设计师就是人称“五朵金花”的王英杰、王广兰、张玉珠、葛丽玲和严鸿。
2002年3月的一个周末，设计一室主任薛宇飞让王广兰马上到办公室做德州华鲁恒升公司的技术报价。
可是对方的要求非常高，他们从来没有做过。而薛宇飞只是说了句“你先试试看”就转身走了。
但是，这对沈阳鼓风机集团、对王广兰来说都是严峻的挑战：国内从来没有做过，国外对我国实施技术封锁，国内从来不知道4万空分压缩机组是什么样子的。
当王广兰刚拿出初步数据方案时，德州华鲁恒升公司的人就到了。王广兰惴惴不安地说：“如果你们信任我们，我们来承担，叶轮我们到国外去买。”
对方没吭声就走了。可是国外根本不会卖产品给中国人。但不能就这么放弃，王广兰不甘心。
于是，她又开始研究，刚做出新方案，就传来消息，说国外一家大公司的人已经到了德州，盯上了这个项目。
相比国外的技术，沈阳鼓风机集团的方案没有任何竞争力，但是王广兰不愿放弃这个机会，她和王英杰一起坐火车直奔华鲁恒升厂，恳求华鲁人用她们的产品。可是，几天过去了，华鲁人根本没有再找她们。
这时候，王广兰想了个主意，因为她临来德州前，已经把那家外国公司的技术了解清楚了，于是，她比较了自己的方案和老外的方案，找到了华鲁的人：“你别总看老外有业绩，沈鼓没业绩。老外的设备从下往上摞在一起，如果坏了，你必须把整个机组全拆了。我的机组是平铺在地上，如果哪儿有故障，一目了然。”
“你们没有业绩，你们不是拿我们做试验吗？”华鲁的人说。
一晃就是十来天，王广兰不停地找人解释自己的设计，但用户仍没有反应。于是，她不断地比较自己和外国的方案，只要一找到区别，就跑去找华鲁的人，但结果还是遭到拒绝。
这时候，王广兰看不到任何希望了。但是，想要创新的信念支撑着她，虽然是一次次的失败，但她还是一趟趟地往华鲁人的办公室跑。
终于，华鲁的人被感动了，在2002年9月17日，沈鼓与华鲁签订了合同。
不久，厂里公布了项目攻关组主导设计者名单：王英杰、王广兰、张玉珠、葛丽玲、严鸿。“五朵金花”就这样形成了。
接手任务后，在对产品毫不了解的情况下，她们坚持创新。终于，王广兰在多方求助和不断学习后，设计出了一拖二的方案，然后由王英杰为机组安装“遥控器”。
但问题又出现了，怎样才能让两台机组平稳运行呢？王英杰查资料，发现国内没有这么复杂的仪表系统。她找设计院、找用户、找同行请教，不停地画图，1个多月过去了，仍没有头绪。
她去找王广兰，可王广兰却说：“我不管你怎么做，我要的是结果，怎么做是你的事。”
承担氮压缩机设计的张玉珠同样面临着重重困难。
可是，她并不畏艰难，而是没日没夜地选数据，终于，功夫不负有心人，一次又一次失败后，她终于找到了那组合适的数据。
还有，葛丽玲、严鸿都是临危受命，但是，难题摆在她们面前时，她们都没有退缩，而是选择了迎难而上。因为她们都想争当创新的领头羊。