书城管理麦当劳标准工作法
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第29章 麦当劳员工行为准则(23)

在乘客同意后,这位司机又体贴地说:“我是一个无所不聊的人,如果您想聊天,除了政治及宗教外,我什么都可以聊。如果您想休息或看风景,那我就会静静地开车,不打扰您了。”从一上车到此刻,这位常搭出租车的乘客就充满了惊奇,他不禁问这位前方的驾驶员:“你是从什么时候开始这种服务方式的?”这位专业的司机说: “从我觉醒的那一刻开始。”司机继续说他那段觉醒的过程。他一直一如往常,经常抱怨工作辛苦,人生没有意义。但在不经意里,他听到广播节目里正在谈一些人生的态度,大意是你相信什么,就会得到什么,如果你觉得日子不顺心,那么所有发生的事都会让你觉得倒霉;相反的,如果今天你觉得是幸运的一天,那么今天每次所碰到的人,都可能是你的贵人。就从那一刻开始,他开始了一种新的生活方式,目的地到了,司机下了车,绕到后面帮乘客开车门,并递上名片,说声:

“希望下次有机会再为你服务。”

从此以后,这位出租车司机的生意再没有受到经济不景气的影响,他很少会空车在这个城市里兜转,他的客人总是会事先预定好他的车。他的改变,不只是创造了更好的收入,而且更从工作中得到自尊。

正是他这种竭尽全力、追求完美的工作态度,创造了最大的价值。要满足于尚可的工作表现,要做到最好,你才能成为企业不可或缺的人物。“不满足于眼前的业绩,不断向更高处攀登,这样的公司才能傲视群雄,执业界之牛耳。

“如果大家做得不好,那么,微软离破产就只有15个月!”这是比尔·盖茨时常告诫雇员的话。

在有关企业的回忆录中,比尔·盖茨这样写道:“早期的计算机时代是这样的,一周有几十个新公司诞生,不到一年就都换了老板。我们为每一个新公司的新设计的机型配置我们的BASIC,每天忙于东奔西跑,看到的却是公司的雇员频繁更换,老板频繁更换。”

比尔·盖茨说这些话时年近四十,虽然是冷静的声调,但透出他创业初期的思考,设身处地在他的位置上想一想,看着一家又一家公司走马灯似的换将,他又怎能不想自己公司的前途?“我们当时真没想未来我们公司会怎么样,没有可能幻想,那时我与艾伦谈论较多的话题是我们在湖滨男校时就多次谈论过的,做软件公司能活下去吗?艾伦说, ‘只要我们将它做到最好,应当没问题。’于是,我们继续没命地工作,力求事事做到最好。也正是这种信念,让微软坚持到了今天。”

比尔·盖茨深知:微软要么就成为行业的龙头老大,要么就会被人吞并或破产。同理,作为在岗位竞争激烈中工作的一名雇员,要么你因为做得最好而出色,要么你离开。事实就是这么无情,道理就是这么简单,卓越与平庸只是在一念之间。

不给工作留下任何遗憾,无论你的工资是高还是低,你都应该保持这种良好的工作作风。能让工作变得完美的人,需要极高的品质。这种品质不是从天下掉下来的,而是人们保持高昂的信心,诚心诚意的努力,投入心血智慧以及技能后所得到的结果。它代表的是众多选择当中的明智抉择,因此,你做出抉择之后,就会倾注全力达到这样的标准。

你真的已经做到尽善尽美了吗,你真的已经发挥了自己最大的潜能了吗?如比尔·盖茨告诫每一个微软员工时所说:“我不要求你们一天24小时地磨工作,我只希望你们尽全力把分内的事情做到最好。”

古代剑客决斗时,只有剑出得最快、剑技最高的那位才能留芳百世;在现代职场的角逐中,只有把工作做到最好的个人和组织才能成为胜出者。

用方法改写不可能,带着脑袋去工作

伊斯坦布尔位于土耳奇西北部,三面环水,背靠伊斯坦布尔大陆。一个城市一部分在欧洲,另一部分在亚洲,是东西方文化交织在一起的国际大都市。

麦当劳能否在伊斯兰成功是一种挑战。伊斯坦布尔意思是伊斯兰之城,他们有着古老的伊斯兰传统和文化习俗。里有着古老的文化和习俗,以大米为主食,几乎不吃马铃薯。在麦当劳开业之前,土耳其每年只消费3000吨马铃薯。而麦当劳每年在全球则需要消费掉40万吨马铃薯。那里多数是伊斯兰民族,有许许多多古老的戒律。

但是麦当劳在伊斯坦布尔成功了,在土耳其成功了!每家分店一开业均是客流如织,车水马龙。

他们成功的办法有两个:一是本地化经营。即“尊重当地古老的习俗,按伊斯兰教规制作食品,完全使用当地员工,为当地提供大量就业机会。使用当地人作分店经理,使用当地的供应商,建立本土化的供应配置销售体系,开发当地人吃的汉堡。”

二是大客户购买推动当地的发展和思维的转变。作为当地的大客户去购买,引起市场需求,从而拉动当地业务发展,这成为麦当劳全球成功体系的基本组成部分。无论在土耳其、泰国、中国、日本、巴西、英国还是法国这种模式完全是一样的。

麦当劳是个大客户,它带动了当地农业产业化和工业化水平。麦当劳在土耳其建立了一个当地最大的马铃薯供应基地——阿尔帕。 由于这个马铃薯工厂完全实现了大量生产,给当地农民带来了新的就业机会和经济收益,改善了农民的生活环境。人们几乎改变了吃大米的传统,每年消费大量的马铃薯。后来马铃薯竟成了土耳其最大的出口业,每年为土耳其带来数千万美元的经济收益。先进的科技,给他们古老的工业缔造了新的机会和新的经济增长点。

正是麦当劳找方法,通过本地化经营和“大客户购买”两个方法,麦当劳才能在土耳其的伊斯坦布尔成功推销薯条、成功开店。

不敢向高难度的工作挑战,是对自己潜能的画地为牢,只能使自己无限的潜能化为有限的成就。如果你想取得事业上的辉煌成就,使自己成为公司发展的关键力量,你就要丢掉心中的限制,积极找方法,用行动改写工作中的“不可能”。那些说“不可能”的人大多是因为没有找到方法。

瑞士手表雄踞世界100多年,各国都不能动摇其霸主地位。后来,日本研制成了性能良好的“西铁城”手表,向钟表王国发起了冲击,通过一系列的方法,终于脐身于世界名牌手表的行列。

但在开始时,西铁城手表并不受人赏识。无法打破瑞士手表控制的局面。日商为此专门召开公司高级职员的会议,来商量对策。

有人建议:“我们应该扩大宣传,多多占用电视台的黄金时间和报纸的广告版面,以铺天盖地之势,给人造成先声夺人的印象。”

也有人说:“对,应该大做广告,不过宣传的效果不能近期奏效,况且,现在的广告过多过滥,公众对之已失去兴趣,我们还能不能采取其它更好的办法呢?”

又有人接着说:“要公众眼见为实,最好的办法是搞破坏性试验,通过这种公开的试验,让大家了解我们西铁城的良好性能。”

有人补充说:“我们不妨还可采取奖励性的措施,最好的奖励物品莫过于西铁城手表本身,这样能使我们的手表迅速推向市场。”

与会者献计策,终于想出了一个大胆的方案。不久,“西铁城”通过新闻媒介发出了一条令人咋舌的消息,某时将有一架飞机在某地抛下一批手表,谁拾到就归淮。这条消息在社会上引起了很大的轰动。有人惊喜,有人好奇,也有人怀疑。但人们的心理就是这样,越是令人惊奇、怀疑的东西,就是越要探索个究竟。所以人群像潮水般地拥向指定地点。

时候到了,只见一架直升飞机飞临人群的上空,盘旋片刻后,在百米高空向人群旁的空地上洒下一片“表雨”。期待已久的人们,奔上去捡表。抛下的表是如此之多,以致使大家都有所收获。他们在惊喜之余还发现“西铁城”手表在空中丢下后,居然还在“得得得”地走动,连外壳都未受损害,在场地上发出了一次又一次的惊呼声:“这种表真是精良耐用,名不虚传。”

接着,电视台又播放了这次抛表的实况录像,使西铁城很快深入人心。此举,巧妙地将广告、破坏性当众试验和实物奖励三种办法结合在一起,使“西铁城”名震整个钟表业。

西铁城的员工找方法的高手,他们的举动和所取得的成果也向我们证明了:只要用心去找方法,就一定会把不可能变为可能。

不可能并不是难以做到,而是因为我们没有用心去找方法解决问题。只要想办法就一定有办法,这是我们都应该明白的道理。再简单的问题,若不去找方法,问题也会重如山;再困难的问题,只要积极去找方法,最终定能迎刃而解。一切皆有可能。

1992年底,78岁的IBM仿佛患上了老年痴呆症,一下子陷入了亏损额50亿美元的泥坑里,举步维艰。昔日威风八面的蓝色巨人变成没人理睬的乞丐。GE的杰克·韦尔奇与SUN的麦克尼里等专家、高手都拒绝高薪,不愿意去挽救IBM。后来,IBM费尽力气,终于说服了路易·郭士纳前去执掌IBM的帅印。于是,被媒体描述成“一只脚已经踏进了坟墓”的IBM,迎来了这位对IT行业完全陌生的新CEO,后来被世人津津乐道的传奇人物郭士纳先生。

不过,当时大家知道郭士纳先生要接掌IBM时,很多人向他投去了怀疑的眼光或冷嘲热讽的态度。他们认为:一个靠经营食品业起家的人,一个对让算机完全外行的人,又如何能担当得起这一重任呢?

但是,随着时光的流逝,郭士纳先生给大家的结果是“惊喜”!因为,几年后,一个当初亏损81亿美元的IBM公司,已经变为销售额高达860亿美元,赢利77亿美元的行业楷模。公司的股票价值增值了800%,市值增长了1800亿美元。这些惊人的数字,就是当初那位计算机行业的“门外汉”路易·郭士纳先生带领IBM员工们创造出来的。这是一个给那些怀疑“门外汉”做不了专业活的人的最好反击。

郭士纳先生的成功带给我们这样一个启示:世上无难事,只怕有心人。面对困难,只要你勇于尝试,积极寻求解决方案,那么“不可能”也能够变为“可能”。

假使“不可能”已成为一个人或一个企业的“口头禅”,他们已经习惯对自己说“这不可能,那不可能”这样的氛围,也许注定他们在竞争的大潮中难有辉煌,并最终被那些不说“不可能”只专注找方法的人所淘汰。

让我们调整好自己的注意焦点,把“不可能”这个极具消极的字眼从我们的“私人词典”或“企业词典”中永远删除,因为即使真的遇到难题,我们至少还可以说:不是不可能,只是暂时还没有找到方法。

及时处理存在的问题

为了吸引顾客,麦当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则,总店经常派出人员到各地搞突击式的检查,发现问题及时处理、纠正。

连续几天炎热天气,应当是冷饮销售的旺季。但麦当劳的督导员却通过数据分析发现辖区一家餐厅里,饮料类销售额这些天没有明显提升,与其他几家餐厅相比,该店饮料销售额的提升速度太慢了!饮料在其总营业额中的占比例也远不及其他餐厅。

督导默不作声的站在柜台外,店员并没有注意到他的出现,仍各自忙碌着自己的工作。督导专注地看着店员给顾客打饮料的操作,一切都很正常。

忽然,他发现身边三位顾客手里的奶昔有一些“异样”——里面似乎装得过满,盖盖子都很费力。

督导为了了解情况,于是走到柜台前,买了一杯“可乐”和一杯“芬达”,坐在离柜台不远的地方,一边“品尝”一边观察奶昔岗位的工作状况。

两个问题有了眉目!督导明显感到:可乐口感有点儿淡,芬达也一样,甚至淡到能感到碳酸水的“涩味”!饮料不好喝,销量怎么能上去?顾客就是拿钱来投票的!问题应当出在饮料机上,一定是每天的调校工作出现了漏洞。

半个小时过去了,所有顾客拿到的奶昔都是“超级满”,基本可以排除员工“谋私”的可能,应当是培训不到位的原因。

督导马上找来负责早晨开店的员工组长询问。果然,饮料机已经近一周没有调校了,原因是调校量杯摔坏了,订货一直没到。听到这里,督导立即打电话给邻近的门店请求协助。店经理这时赶到了。

不一会,饮料机调好了。店经理看着督导,不知是感激还是羞愧,只说了一句:我知错了!督导答对他说:影响几天的销量事小,砸了我们的牌子,那才无法弥补。