1反馈面谈是经常性行为
首先，管理者一旦意识到在员工的绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果员工的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再对绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的损失。其次，绩效反馈过程的有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的反应如何。因此，应当向员工提供经常性的绩效反馈，这样才能够使他们对绩效评价结果做到心中有数。
2反馈面谈能为绩效讨论提供好的环境
管理者应当选择一个中立的地点来与员工进行绩效讨论。管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点，这是因为员工往往会把办公室与令人不愉快的谈话联系在一起。管理者应当把绩效面谈描绘成讨论员工的角色、管理者的角色以及二者之间的关系的一个机会。管理者应注意，绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程。
3反馈过程应有员工的积极参与
当员工参与到绩效反馈过程之中时，他们通常都会对这一过程感到满意。参与的形式包括让员工发表他们对于绩效评价的看法以及参与制定绩效目标的讨论。一项研究发现，参与不仅能提高员工对管理者的满意度，而且能衡量员工对绩效反馈过程的满意程度的高低。
4反馈面谈应肯定员工的有效业绩
人们通常认为，绩效反馈过程的焦点应当集中在找出员工绩效中所存在的问题上，然而事实并非如此。绩效反馈的目的是提供准确的绩效反馈，这其中既包括查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可。肯定员工的有效业绩有利于提高员工的积极性，使他们相信管理者并非只是寻找绩效的不足，从而提高绩效反馈的信任度。
5绩效反馈强调的是结果，而非人本身的行为
在进行负面反馈时需要做的非常重要的一件事是，要避免对员工作为一个人而存在的价值提出疑问。要做到这一点，最好的办法就是把绩效反馈的重点放在员工的行为或者结果上，而不是直接放在人本身的行为上，否则这就不是绩效反馈。
6反馈的重点是解决问题
管理者在绩效反馈方面通常会犯的一个错误是，他们往往把绩效反馈看成是一个对绩效不良员工进行惩罚的机会，因而总是告诉这些员工他们的绩效是如何如何糟糕。这种做法除了伤害员工自尊和强化他们的抵触情绪外，没有一点益处。
为了改善不良的绩效，管理者首先必须努力解决造成不良绩效的实际原因。这包括与员工一起找出导致不良绩效的原因，然后就如何解决这些问题达成共识。举例来说，一位销售人员之所以没有能够完成预期的销售目标，可能是由于他本人缺乏推销技巧、产品知识或者是由于他的销售额被其他销售人员窃取等多种原因造成的，而每一种原因都要求采取不同的解决方法。只有这样，才能从根本上解决问题。
考评完毕后，管理者的工作并没有结束。管理者必须将考评结果告诉员工，以使他们清楚地了解他们的直接上司及企业怎样看待他们。企业通常还要求管理者与员工一起讨论考评结果。
与员工的面谈既可能是一种机会也可能是一种风险。由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，所以，管理者主要关注的是如何既强调员工表现中的积极方面，同时就如何改进与员工进行讨论。如果这种谈话处理得不好，员工可能产生抵触情绪甚至引发冲突，这就会影响今后的工作。为了使反馈面谈达到预期的效果，管理者应注意很多事项，具体如下：
(1)事先做好准备，不应只教训员工；
(2)聚焦于工作表现和今后发展，不应将工作考核和工资、晋升一并谈论；
(3)对评定结果给予具体的解释，不应只强调表现不好的一面；
(4)确定今后发展所需采取的具体措施，不应只讲不听；
(5)思考管理者在员工今后发展方面应充当的角色，不应过分严肃或对某些失误“喋喋不休”；
(6)对理想的表现予以强化，不应认为双方有必要在所有方面达成一致；
(7)重点强调未来的工作表现，不应将员工与其他员工进行比较。
二、反馈面谈的程序
反馈面谈不仅要对被考评者过去的工作表现进行总结，还应立足于被考评者将来的工作表现，即致力于发掘被考评者的内在潜能与工作技能。因此，反馈面谈应遵循一定的操作程序。反馈面谈的程序包括反馈面谈准备、反馈面谈实施和反馈面谈汇总三个阶段。
1反馈面谈准备阶段
反馈面谈的主要内容包括：收集有关资料和数据，并详细阅读和熟悉它们；起草一份反馈面谈要点提纲，或制定反馈面谈记录表，选择一处不受干扰的安静的谈话场所；确定一个双方都适合的谈话时间；提前通知面谈对象，并通知对方面谈目的。
在反馈面谈的准备阶段应注意以下事项：
(1)要对工作绩效评价的资料进行整理和分析
对即将接受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对员工原来的工作绩效评价档案进行审查。
(2)给员工较充分的准备时间
应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题和意见。
(3)面谈时间和地点的选择
应当找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈，以便为整个面谈过程留出一段较为充足的时间。通常情况下，反馈面谈时间应具有选择性，与低层次员工所进行的面谈不应该超过一个小时，而与管理者所进行的面谈则常常要花费2～3个小时的时间。不仅如此，反馈面谈地点应当具有一定的安静性，以免反馈面谈被电话或来访者所打扰。
2反馈面谈实施阶段
反馈面谈实施阶段主要包括：按照考评要素(或维度)和考评标准，说明具体的评分及评分的理由；肯定成绩和优点，指出不足，提供改进建议；谈话的重点放在具体的工作表现和结果上；做好必要的记录；谈话首先从双方无异议的话题谈起，然后逐渐进入有异议之处，相互平等地加以讨论，并留有时间让对方陈述、申辩或补充，其间面谈者需耐心倾听；为下次反馈面谈留出余地，并商定下次面谈的时间。
反馈面谈的实施阶段应注意的事项有：建立双方相互信任的谈话气氛；明确说明这次面谈的目的；依据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；肯定被考评者的优点和成绩，指出存在的不足，并提供改进的建议和方法；充分运用聆听技巧；给被考评者发表观点的机会；避免算旧账；不要说教；谈话时不受干扰；让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；用鼓励的口吻来结束谈话，使被考评者满意地离开谈话场所。
3反馈面谈汇总阶段
反馈面谈汇总阶段主要内容包括：认真阅读所做的必要记录，如反馈面谈记录表中的内容；对持有强烈不同意见的被考评者进行客观分析，制定具体协调对策；汇总有关资料和表格，如反馈面谈记录表等，作为人力资源管理档案。
三、让面谈更具效力
1反馈面谈的焦点置于绩效结果上
管理者与员工应使所有的细节都得到落实，这样才能真正达到反馈面谈的预期目的。 反馈面谈应对事不对人，强调客观结果，先不要责怪和追究当事人个人的责任与过错，尽量不带威胁性。因为针对个人的批评很容易引起反感、辩论与抵制，不易达到考评的真正目的。一位主管在批评手下一位组长的绩效缺陷时说：“你们组的工作这回可很不理想啊，你瞧瞧这些数据，你们这次是全科任务完成得最糟的一个组，是不是？”就比当头一句“你这人真差劲！”效果好多了。考评者要表明他所关心的是哪方面的绩效，再说明员工的实际情况与要求达到的目标间的差距。
2反馈面谈要具体
反馈面谈不要做泛泛的、抽象的一般性评价，要用具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。要用事例说明管理者想看到的改进结果，引导下级看到差距在哪里。
3反馈面谈要鼓励员工多说话
管理者应注意员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况”，还可以使用一些带有命令性质的话，如“请再告诉我一些更多的事情”或“请继续说下去”等；最后，还可以将员工所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无法完成这项工作，是吗？”
4反馈面谈应推心置腹
尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底做对了什么，做错了什么。因此，管理者可以给他们举出一些特定的例子，在他们了解如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且与员工达成共识，然后再制订行动方案。
5反馈面谈应保持双向沟通
只有双向沟通才能有效地解决问题。如果管理者主宰一切，教训下级，这样只会造就傀儡，不能造就人才；只会激起抵制心理而不是对克服缺点的热情。
6反馈面谈应着力诊断原因
管理者不仅要找出缺陷，更要诊断原因。事实上，这点常被人忽略，常是发现问题后马上追问：“怎么办？”这就绕过了对病因的挖掘，使制定改进措施成了无的放矢，不能对症下药。找原因本身可以变成解决问题的过程，从而找出所应采取的措施。要引导和鼓励被评者自己分析造成问题的原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他直到找准原因为止。
7反馈面谈应落实行动计划
反馈面谈只有导致改进的实效，才算成功。管理者和员工找出了病因，就得上下共同商量出针对性的改正计划；计划不能敷衍了事，而要多想出一些备选方案；不过最后重点只能放在一两项最重要的行动计划上，而且由谁干、干什么、几时干，都得逐一落实。只有这样，才能真正达到反馈面谈的预期目的。
作为人力主管，为了确保面谈对工作绩效的改善发生作用，应当将所有与工作有关的问题都加以解决，然后制定工作绩效改善目标及目标达成的时间。
8反馈面谈应帮助员工提高绩效
在绩效考评中，员工需要通过得到绩效反馈来指导自己进一步改善个人的当前工作绩效，绩效反馈同时还需要为员工提供在未来开发他们的知识和技能方面的帮助。管理者除了要了解如何有效地向员工提供绩效反馈之外，还应当认识到必须采取哪些行动才能改善和维持这种绩效。
管理者针对不同类型的员工应采取不同的方法，如下表所示。
员工绩效的管理方法表
能力 动机能 力 强弱 动 机 强 绩效优秀者没完成预期绩效者·对优良绩效提供报酬·在职辅导·找到进一步发展的机会·频繁的绩效反馈·提供诚实、直接的反馈·制定目标·以开发技能为目的进行培训或做出临时性的工作安排·重新进行工作安排 弱 利用不足者游手好闲者·提供诚实的、直接的反馈·冻结加薪·提供咨询·降级·采取团队建设与解决冲突的方法·另行安排工作·将奖励与员工的绩效结果挂钩·解雇·就所需要的知识和技能提供培训·就绩效问题提供具体而直接的反馈·强化管理
从上表可以看出，管理者在考虑如何改进员工绩效的时候，首先应当考虑员工的绩效不良到底是因为能力不足造成的，还是由于工作积极性不够造成的，或是二者兼而有之。为了确定员工工作动机的强烈程度，管理者需要考虑员工正在从事的工作是否是他们愿意做的工作，以及他们对于自己所得到的报酬是否满意。如果一位员工的绩效出现了突然的负面变化，那么这很可能是因为员工遇到了个人困难。为了确定一位员工的能力水平，管理者应当考虑此人是否具备有效地完成工作所需要的知识、技术和能力。如果一位员工是刚刚开始从事某种工作，或者他所从事的工作刚刚发生了变化，那么很可能会存在能力不足的问题。
一般工作动机和能力较强的员工往往是绩效优良者。管理者不应当忽视能力和工作动机较强的员工，相反，管理者应当注意为这些人提供进一步发展的机会，以维持他们的满意度以及工作的有效性。对于那些工作动机较强而缺乏能力导致绩效不佳的员工可以通过培训和调换工作等措施提高绩效。对于那些有能力但缺乏工作动机的员工，管理者应当采取措施提高员工工作积极性，从而提高绩效。