(3)工作表演法
还有一些工作由于阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用工作表演法更为合适。对于工作周期很长和突发事件较多的工作，如保安工作，除了有正常的工作程序外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等。职务分析人员可以通过让其演示对突发事件的处理，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职务分析人员会事先准备好观察表格，以便随时进行记录。如松下、福特等著名的公司还会使用摄像机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。观察的工作行为要有代表性，职务分析人员在操作时尽量不要引起被观察者的注意，更不要干扰被观察者的工作。
2问卷调查法
采用问卷来获取职务分析中的信息，实现职务分析的目的，是顶级企业职务分析中最常用的一种方法。问卷可以是结构化的，也可以是开放性的。问题大多要求被调查者对各种工作行为、工作特征和工作人员的重要性或工作频率进行评定。采用此法时应注意：问卷中的调查项目要做统一的说明，及时回收调查表；对调查表提供的信息做认真的鉴别和必要的调整。
在全球500强企业中，多数企业采用了以下三种由各国组织行为专家和人力资源管理专家研究得出的问卷调查方法：
(1)职务分析调查问卷(PAQ)
职务分析调查问卷是一套数量化的工作说明法。它是由美国普渡大学的研究员麦考米克等人研究出的。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围和其他工作特征。虽然它的格式已定，但仍可用来分析许多不同类型的职务。
(2)阈值特质分析方法(TTA)
1981年，经济学家劳普兹等人设计了阈值特质分析问卷。目前，这一调查法得到了各大企业的广泛应用。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是，具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的最佳个体特质。
(3)职业分析问卷(OAQ)
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，使企业可以对职务进行定量的描述。OAQ是一个复杂的包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，软件职务在OAQ中被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
3面谈法
面谈法是工作分析中广泛应用的方法，特别是在对工作不能直接观察、对工作不甚了解或工作耗时太长的情况下，其作用更大。通过调查人员与工作人员面对面的交谈，可以了解到工作的内容、特点等，以及工作者长期的工作体会和感想。面谈内容应突出重点，除了解对象所知的一般情况外，应就工作中的重点、难点进行交谈。
为了能更好地从面谈中获取信息，学者麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，其标准如下：
(1)所提问题不能脱离职务分析的目的。
(2)职务分析人员语言表达要清楚，含义要准确。
(3)所提问题必须清晰、明确，让人不会出现理解偏差。
(4)所提问题和谈话内容不能超过被谈话人的知识和信息范围。
(5)所提问题与谈话内容要避免引起被谈话人的不满，更不能涉及被谈话人的隐私。
4典型事例法
通过对每一个职务大量典型事例的收集，可以分析它们发生的频率、重要程度、工作特征和任职要求。这种方法仅限于对一些全面了解其职务综合情况的人员进行调查，通过他们描述的该职务半年到一年内能观察到并能反映其绩效好坏的一系列事件(典型事例)来获得工作信息，从而达到分析目的。主要围绕以下问题进行询问：什么是导致该事件的主要因素，什么是各种行为的一般后果，各种行为是否处于任职者控制之中。
这种方法可直接描述人们在工作中的具体活动，由于所研究的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。但收集归纳事例需要大量的时间，而且所描述的是具有代表性的工作者行为，所以很容易忽视细小环节，难以全面把握工作实体。
5工作日志法
这是由工作者本人按工作日志的形式，详细记录每日工作内容、责权人际关系、工作负荷及感受等，然后在此基础上进行综合分析，实现职务分析目的的一种方法。
由于工作者是最了解其工作情况与要求的人，因此这种分析方法对于高水平和高复杂性工作的分析，显得比较经济、有效。但容易出现误差，这要求工作者的直接上级事后对记录和分析结果进行必要的检查。
6参与法
参与法要求职务分析人员直接参与到员工的工作中去，像普通员工一样工作，从而了解其中的工作信息。它适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正参与到工作中去，仅仅模仿一些工作行为是无效的。
7功能性分析法
在美国的一些著名企业如福特、沃尔玛的人力资源管理实践中，还使用功能性分析方法。这套方法由美国劳工部制定，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。它强调对员工的行为进行分析，并且将员工所做的工作与组织的目标联系起来。他们将工作分析数据分为两类：一类是实际工作信息，如工作内容、工作特点；一类是工作者信息，描述工作者的特点、要求。其中工作者的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。掌握了这些数据，工作分析者便可有针对性地收集信息并加以比较、分类，从而制定出详尽的工作描述。
职务分析方法多种多样，但没有哪种是十全十美的，能够满足所有需要。顶级企业的人力资源主管在进行实际职务分析时，通常都会根据实际工作目的和工作条件的需要，权衡各种方法的利弊，将一种或几种方法结合使用，以得到详细、准确、全面的信息，为其日后管理工作打下良好基础。
四、职务分析的五大步
顶级企业最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。一般来讲，用这两种方法进行的职务分析可以分为五大步，即周密计划、整体设计、信息收集、信息分析和结果表达。
1周密计划
进行周密的计划是职务分析的第一步。在这一步中，应该明确职务分析的目的、意义、方法和步骤：确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写“职务分析计划”。制定计划一般应由专业人员操作。如果企业人力资源部门的专业技能比较高，可以由该部门负责进行；如果人手不够或技术方面有所欠缺，则需要由外聘的管理咨询小组进行。
2整体设计
在这个阶段，顶级企业的职务分析人员通常会设计出具体的职务分析内容。由于企业中的职务很多，有许多职务的工作任务、性质、权责相似，可以从中选出有代表性的职务进行分析；若一一进行分析，不仅费时费力，且收效不一定好。因此，在进行设计时一定要选择关键的代表性职务。
3信息收集
收集信息首先需要明确收集信息范围。不同的工作分析目的涉及不同范围的信息。对职务进行调整和改进比仅以描述职责为目的的工作分析所涉及的信息范围宽得多。
对于职务分析而言，除了了解职务工作本身状况外，熟悉企业组织结构图和业务流程图也是很重要的。组织结构图显示了特定职务与组织中其他职务的关系，能够指出该职务在工作体系中的地位及其上下左右的关系。业务流程图则清晰明了地标识出每一个职务的业务范围，信息、资源的流进和流出。
4信息分析
这是将收集到的各种信息进行整理和分析的过程，它并不是简单机械地积累工作的信息，而是要对各职位的特征和要求做出全面说明，在深入分析和认真总结的基础上，揭示出各职位的主要内容和关键因素。它的具体分析过程如下：
(1)仔细归纳、审核已收集到的各种信息。
(2)分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题，并及时在分析中指出他的主要职责。
(3)归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等。
(4)回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决。
5结果表达
结果表达阶段的工作主要是编写职位说明书。编写详细具体的职位说明书不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其责任范围，还可以为管理者的决策提供参考。
编写职位说明书是职务分析中非常重要的一步，也是实行“抽屉式”管理不可缺少的环节。
一般而言，职位说明书由工作说明和工作规范两部分组成。工作说明是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特性等方面所进行的书面描述。工作规范则描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。
第二节 顶级企业的集权与分权
集权与分权是一个与“抽屉式”管理息息相关的内容。集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。各管理层次所拥有的决策权情况是衡量各顶级企业集权与分权的程度的可靠标准。
根据对全球顶级企业的调查发现，组织中权力的性质及运用正在发生急剧的变化。从前的高层决策者曾一度习惯于把自己隔绝在豪华的办公室角落里，对公司的其他人发号施令。而今天，Intel公司的首席执行官Andy Grove和公司中每一位员工一样，在那种有一个个格子的小间里工作。微软的Bill Gates也时常穿着Polo衬衫去工作，自己收发E-mail，回复其组织中每一位成员发来的信息。这些外在的表征反映了一个正在北美及世界其他地区逐渐扩大的趋势——越来越多地把权力交回给员工！
有些决策者总希望自己能承担起企业运作的全部职责，最大限度地运用权力和权威。但是许多管理者正以尽可能快的速度下放权力，获得了意想不到的效果。一般来讲，这种权力下放是通过创建一种高度参与性的企业文化，或通过自我管理的团队，或通过使用小团体式控制来实现的。
一、东芝的经营变革
2001年12月11日，中国正式成为WTO的成员国。与此同时，日本东芝的冈村正社长与东芝董事会三分之一的董事，正在北京进行为期三天的工作旅行。东芝在中国投资的22家公司的80多名经理被召集起来开会，中国区的业务由此开始重组与整合。