史特灵药厂生产的拜耳(BAYER)阿斯匹林一直是该产品的领导品牌，在市场和消费者心目中形成了“拜耳就是阿斯匹林”的定位。后来史特灵药厂又将拜耳这一品牌延伸到非阿斯匹林镇痛剂，这给市场和社会造成困惑：拜耳就是阿斯匹林，拜耳怎么又是非阿斯匹林？不仅如此，史特灵药厂还推出了拜耳长效阿斯匹林、拜耳解除充血感冒药片等新产品，每一项新产品的推出都削弱了拜耳阿斯匹林的强势品牌形象。结果导致拜耳阿斯匹林整个市场占有率的持续下降，而拜耳非阿斯匹林在止痛散热药品市场上的占有率也是微乎其微。史特灵药厂的品牌延伸打破了“拜耳就是阿斯匹林”这一定位，结果也就断送了拜耳这一品牌在市场和消费者心目中的强势地位。所以，当一个品牌和其所包含的产品几乎划上等号时，延伸时就要注意。因为这种联系越强，该品牌在消费者心目中的地位也就越高，其产品的市场占有率也就越大，该产品成为顾客首选的可能性也就越大。任何品牌一旦拥有这种地位，企业就应设法维护该品牌的这种强势地位。特别是顾客一旦把某一产品和某一品牌划等号时，企业在进行品牌延伸的决策时就更应当注意市场定位的一致性。
2控制品牌延伸的速度和规模
品牌延伸之所以能够对被延伸产品产生很好的品牌保护伞效应，是因为品牌所树立的声誉也可以延伸到新产品上。品牌声誉越好，品牌延伸的效果就越好。但是，品牌知名度的提高与卓越声誉的确立需要相当长的一段时间。有些企业还未等品牌达到一定的知名度，就迫不及待地进行品牌延伸，将一个并没有多少知名度与声誉的品牌不断地延伸到新产品上。这些新产品并不能取得品牌保护伞效应，与创造新品牌几乎没有多少区别。所以在品牌延伸的过程中，要注意控制品牌延伸的速度。
同时，延伸数目也不可过多。一般而言，品牌形象往往是与一两种主导产品的形象联系在一起的，通过主导产品来传递品牌声誉。所以，企业要想发挥品牌延伸的功效，首先必须致力于发展一两种主导产品。在此条件下，适当规模地推出延伸产品。如果延伸数量过多，在母体产品形象尚未确立时，消费者根本搞不清品牌形象到底表现在何处。即使主导产品形象已经确立，延伸数目过多也会极大地稀释母体产品的形象，导致消费者对品牌形象认同度的降低。
有些企业的品牌根基尚未稳固，就迫不及待地进入新的领域，推出新的产品线，这是一种十分拙劣的品牌延伸做法，也是十分危险的。就企业能力而论，进入一个完全陌生的行业，要受企业人力、物力、财力的制约，所冒的风险也是相当大的。企业生存和发展能力的强弱，并不取决于它的产品线数目(即综合经营程度)，而是取决于该企业所经营的每种产品的市场占有率的高低。市场占有率越高，企业的生存基础与发展前景越好。市场竞争的轨迹已经表明，生产力越发展，品牌的集中度越高。在一个行业中，绝大部分的销售额集中在少数几个领导品牌上，而其他大量的品牌只拥有少量的市场份额。这就要求企业首先必须集中力量搞好一两种主导产品，使其具有较高的市场占有率，并培养起主导产品所用品牌的知名度与声誉。在此条件下适当规模地将品牌延伸至新产品，就能充分分享老品牌的品牌保护伞效应，在市场上成功的概率就更大。
3科学评估品牌力量
品牌延伸是借助已有成功品牌的形象、声誉和知名度向市场推出新产品，显然，只有当现有品牌的力量足够强大时，才能保证品牌延伸的成功。而品牌力量与新产品开发能力又是建立在企业整体实力基础之上的。因此，企业是否具备品牌延伸的条件，必须从企业与市场内外两方面对其品牌力量进行客观地评估。如果企业品牌力量薄弱，消费者也很难信服企业具有开发新产品和品牌延伸经营成功的能力。所以，企业的品牌力量应成为品牌延伸决策的起点。
4掌握品牌延伸的时机
成功的品牌延伸往往要选择好延伸的时机，在以下几种情况下，企业可以考虑进行品牌延伸：
(1)当延伸产品和同盟产品很相似时。
(2)当在不同品牌间转换的消费行为不可避免时，则适合向消费者提供不同品牌价值的数种品牌。例如，护肤品系列提供早和晚的、夏和冬的用品。
(3)当多类品牌明显是消费者所需要，即消费者希望感受多种不同选择时。
5利用相近的分销渠道
分销渠道既是一种营销渠道，又是企业塑造品牌形象的窗口。如果不能利用相近的分销渠道，企业就无法发挥品牌延伸降低促销费用的优势。因为渠道相同的话，企业只要做一则品牌POP广告，就等于给品牌保护伞下的所有产品做广告。另外，相近的分销渠道还能维护品牌形象的延续性和一致性。反之，则可能危及品牌延伸。
四、品牌延伸策略
产品范围越广泛，满足需求的可能性越大，越能展现企业的实力。但是过于分散力量，则容易形成空架子，失去本该拥有的品牌形象和市场地位。 产品范围越广泛，满足需求的可能性越大，越能展现企业的实力。但是过于分散力量，则容易形成空架子，失去本该拥有的品牌形象和市场地位。因此，品牌的纵向延伸与横向扩展是企业品牌延伸策略的两个重要内容。
1纵向延伸
纵向延伸又叫产品线延伸，是指突破原有经营档次的范围，使产品线加长。例如，以经营低档次产品切入市场，以延伸中、高档产品来扩展市场，这实际上是产品档次的延伸。这种延伸策略包括单向延伸和双向延伸两种方式。
(1)单向延伸
单向延伸是指由切入市场的产品档次，向低档或高档中的一个方向延伸。向低档次延伸称为向下延伸，向高档次延伸称为向上延伸(见表9－3)。
向上延伸是企业以低档或中档产品切入市场，渐次增加中档或高档产品。这种方式有利于企业以较低的价格参与市场竞争，市场阻碍相对较小，对竞争者打击也较大。一旦占领部分市场，向中、高档产品延伸，便可获得较高的销售增长率和边际利润率，并逐渐提升品牌的高档次形象。
表9－3 纵向延伸的两个方向
日本企业在进入美国市场后，进行品牌延伸时采用的就是向上延伸的方式，从市场最低档产品移到中档，再移向高档产品。因为美国本土的汽车、电视、音响及复印机厂商大都占领着高档产品市场，所以，日本企业选择了入市障碍最小的低档产品市场进行渗入，待立足之后再向中、高档产品延伸。例如，本田公司最初进入美国市场的摩托车小于125CC，价格十分低廉。打开市场之后，本田公司逐渐向大中型摩托车延伸，并很快拥有了1 000CC的摩托车产品。佳能公司也是如此，在成功地以小型复印机进入美国市场后，迅速地推出了中型复印机，随后又迈进大型复印机市场，与美国的施乐公司正面竞争。
向下延伸与向上延伸刚好相反，是企业以中档或高档产品切入市场，渐次增加中档或低档产品。许多品牌最初定位于高档产品，随后将产品线向下延伸。品牌经营者向下延伸其产品线的原因主要有：公司在高档产品市场受到攻击或其增长缓慢，产品前景不容乐观；公司最初进入高档市场只是为了树立品牌形象；公司以某一市场的低档产品来填补市场空缺，满足消费者需求，防止竞争者乘虚而入。
采用向下延伸的方式进行品牌延伸时，企业会遇到一定的风险：新的低档产品也许会与高档产品自相残杀；可能刺激竞争对手，使他们进入高档产品进行反击；经销商可能不愿意或者没有能力经营低档产品。因为这些产品价低利微，并且有可能损害经销商的形象。公司自身的另一个风险就是低档产品可能会破坏原品牌的优质形象，这在前面已经论述过。
(2)双向延伸
定位于中档产品的品牌经营者可能决定向高档产品和低档产品两个方向延伸其产品线。这种双向延伸策略曾为美国得克萨斯仪器公司赢得了便携式计算机市场早期的领导地位。
双向延伸的主要风险在于，有些消费者会认为在高档与中档、中档与低档的产品之间差别不大，而宁愿选择更低档的产品或者更高档的产品；双向延伸的另一个风险是可能模糊了原有品牌清晰的定位，给消费者造成一种“高不成，低不就”的印象。
2横向扩展
横向扩展又指品牌线补充，是指公司在现有品牌线的范围内增加一些新品牌，以拉长品牌线。从这个意义上说，品牌线补充是一种间接的品牌延伸策略。
品牌经营者采取品牌线补充策略可能基于这样几个动机：满足消费者对多品牌的要求，扩大销售额和利润；满足那些经常抱怨由于品牌线上品牌单一而失去了销售机会的经销商和推销员；争取成为领先的品牌线饱满的企业，设法填补市场空缺，以防止竞争者的侵入；充分利用剩余生产能力，等等。
采取品牌线补充策略要避免导致新旧产品的自相残杀，品牌所占市场有交叉，在消费者心目中造成混乱的印象。解决这一问题的办法是给每一个品牌以明确的市场定位，显示各品牌之间有明显的差异和个性。从品牌线中延伸出来的新品牌不仅要适应企业内部管理的需要，而且还要满足目标市场的需要。否则就会导致品牌延伸的失败。
许多高档产品的主流品牌都面临着生产能力过剩和零售商市场势力不断增强的问题，这导致了产品利润的减少和争夺市场份额压力的增大。恶化的市场形势使得将品牌垂直扩展到超高消费领域变得十分困难。通用电气公司(GE)家用电器集团的品牌延伸策略可以使我们更深入地了解有关情况，同时认识亚品牌在此背景下的作用。
在竞争激烈的高档消费电器市场，GE曾考虑进入超高消费市场以获得更多的利润。但是创建一个新品牌(如丰田创建凌志)风险太大，因为这种市场背景无法判断需要多少投资。GE的另一个选择是将GE品牌向更高层次扩展(如依靠800c模型)，但这样做既不能体现产品的独特性也不具有影响力。最终，GE决定引进两个新的电器亚品牌来求得平衡。这就是专供建筑师和设计师使用的GE Monogram系列产品和GE Profile产品。
通过亚品牌来提高品牌的档次是要冒一定风险的，因为此时核心品牌也许没有足够的声誉和知名度在超高消费市场中竞争。事实上，一开始时，GE Monogram系列产品也经历了一番波折，因为它把GE品牌一下子提得过高了。但是，它的销售额在1998年增加了40%，这证明GE Monogram系列产品取得了一定的成功。
同样，GE Profile产品也获得了成功。三个原因能够解释GE Profile产品的出色表现。首先，这一新品牌的目的只是改善现有的人们熟知的品牌，而不是试图取代现有品牌。通过依靠现有品牌进行市场定位，GE减小了产品信誉方面遭遇的困难。其次，GE Profile产品显然不同于下面将要提到的高消费区域的GE Appliance产品，其部件和特征更为优良，设计、外观和触觉也都很独特。如果产品像胶卷、化肥或汽油一样难以分辨，亚品牌战略就会更难执行。最后，这三种GE产品都有各自清晰的市场定位，这就减少了可能在非目标群体中出现的混乱。例如，GE Profile产品极高的价位以及独特的营销策略就使它不易引起一般消费者的注意。
为了能在电器市场中更上一层楼，GE也需要将其品牌向下进行延伸。中低档产品零售商(如电路城市电器连锁店)咄咄逼人的态势迫使GE参与到与日俱增的中低档市场中来。在这个市场中使用GE的品牌，即使与亚品牌一起使用，也会遭遇同类产品相残的危险(比如说把原本属于高消费群体的GE Appliance的顾客吸引到较便宜的产品上来)，并破坏品牌形象。鉴于这些风险的存在，为中低档市场专门创建一个品牌名称无疑是最保险的做法。但是，中低档市场的利润很薄，新的品牌将难以弥补创建品牌的成本。所以，在中低档市场中建立新品牌比在超高消费市场中更难。
考虑到这些困难，GE决定引入已有的品牌，最典型的就是GE收购了Hotpoint。Hotpoint是一个溢价产品品牌，有巨额的资产净值。GE将Hotpoint重新定位成二级产品或低档产品，从而进入了中低档市场，同时又避免了损害GE自己的品牌形象。尽管消费者对Hotpoint的认知度有所降低，而且Hotpoint将来也不可能再回到高消费产品的地位，但进入中低档市场为GE创造了一个更大的电器生产线。
为建立一个比Hotpoint定位更低的品牌，GE再次考虑引入已有的品牌，这次所引入的是RCA。这一举动比较令人难以理解，尽管RCA是娱乐业一个响当当的名字，但在电器方面却没有什么声誉。由于这个举动可能使RCA品牌在其他市场遭到破坏，人们对GE把RCA变成电器业的低档品牌一直存有疑虑。也许是RCA走运，由于它的产品数量极少，造成的损失也比较小。不过，GE最终还是放弃了RCA这条生产线。