做一个强硬的竞争者
我们从沃尔玛的创始人——山姆身上可以看到沃尔玛的竞争之道。
山姆酷爱竞争，从儿时参加打球起，他就认为竞争是很伟大的。而做企业更是一场永无止境的竞争。零售业在二战后几十年，竞争尤其激烈，环境和条件不断变化，那正是山姆热爱零售业的主要原因。
有竞争才有进步，才有发展，竞争是沃尔玛发展、也是二战后美国零售业发展最重要的原因。而沃尔玛属于强硬的竞争者，从不惧怕竞争，这一点显然继承于其创建者山姆·沃尔顿。
２０世纪６０年代，若干大公司都进入了折扣百货业，但占主导地位的还是各区域性折扣百货连锁。早期杂货业形成了一种传统，即公司间形成一种默契，各自在自己控制的州内建店，一般不越雷池，不攻击他人，以免挑起竞争，沃尔玛也一直遵循此传统行事。事实上，直到７０年代中期，沃尔玛一直都以阿肯色州西北部为中心，跨越周边向俄克拉何马、堪萨斯、密苏里一带扩张，如果沃尔玛一直保持这种姿态，不主动挑起竞争，很可能最终沃尔玛也只是一家区域性连锁公司。但沃尔玛选择了另一条路，不畏竞争，甚至主动出击。
１９７６年，沃尔玛的强劲竞争对手凯玛特突然向沃尔玛展开进攻，在沃尔玛经营最好的４个市镇开分店，同时也向其他区域性折扣百货连锁展开攻势。一时间，各公司都在讨论如何避免与凯玛特直接竞争，而山姆却站出来声明沃尔玛将以攻对攻，决不退缩。当时凯玛特已有上千家分店，沃尔玛只有１５０家。第二年，在小石城，凯玛特发起价格战，沃尔玛指示自己在当地的分店经理：“任何商品都绝不能让凯玛特的价格比我们的低。”在这场战争的后期，沃尔玛甚至把佳洁士的牙膏降到每管６美分，凯玛特无法再降了，这场战争的获胜方是沃尔玛。
沃尔玛并不只针对临时状况制定竞争策略，山姆也曾为公司制定过十年规划：
公司应稳定地扩张，首先在本顿威尔小镇周围５００千米半径的小镇和小城建立标准规模的分店；
在所有分店确保折扣定价和与其他公司相比的最低毛利率；
公司须尽全力削减库存与营运成本；
最重要的是在员工中继续保持忠诚、士气和热情。
这是他的四项主要战略。这些战略的实施保证了沃尔玛在７０年代的顺利发展，也使沃尔玛保持了强劲的竞争优势。
沃尔玛之所以能在激烈竞争的环境下存活至今，是因为他们了解竞争，了解竞争之道，知道绝不能回避竞争，商场上也绝无客气可言。在竞争中不断地积累经验，不断地改进自己与对手竞争的技巧。沃尔玛在竞争中创造了自己的神话。
以己之长克敌之短
所谓“知己知彼，百战百胜”，沃尔玛同样知道这个道理，也是在向对手学习的过程中，沃尔玛逐渐地成长起来。更重要的是沃尔玛善于利用自己的优势来战胜敌人。
在零售行业中，凯玛特是“开山祖师”。１９７９年，凯玛特拥有１８９１家零售店，每家店的平均收入高达７２５万美元，相比之下，沃尔玛公司几乎微不足道。
当时的沃尔玛公司，只有２２９家零售商店，每家店的平均零售收入仅相当于凯玛特商店的一半，在这种情况下，它很难与凯玛特进行正面的竞争。
事实却是那样难以预料，到１９８９年，沃尔玛公司的税前销货收入却达到了凯玛特的两倍。
是什么原因让沃尔玛以这么快的速度提升了自己的实力？除了善于激励员工和构建企业文化之外，又是什么原因让凯玛特将手中的宝杖乖乖交给了沃尔玛呢？我们很容易就可以得到这些问题的答案。
首先，沃尔玛公司对顾客的需要有求必应。
第二，沃尔玛公司能够最大限度为顾客创造购买优良物品的机会，包括便利的店址和方便的时间，降低成本结构，推出最优惠价格的产品，等等。沃尔玛所具备的快速的存货补给能力，保证它能达到上述的目标。
第三，有低价销售的吸引。
此外，沃尔玛公司还非常善于激起顾客的购买欲，在大力完善企业形象，加深顾客印象方面他们也做得非常好。
在每一阶段，凯玛特都小心评估自己的竞争能力，尽量让自己做得不合算的部分都能在其他方面得到抵消，让别人承担。例如，在经过估算后，凯玛特觉得将运货业务外包比较便宜，就卖掉自己的卡车，将运输工作交给货运业主。沃尔玛则恰恰相反，他们在刻意建立一支属于自己的庞大的运输车队。
当沃尔玛不断加强和供货商之间的关系时，凯玛特却不断寻求报价更低的供货商；沃尔玛全权控制店里所有专柜时，凯玛特却因为租金收入高于销售收入，出租自己的专柜。
这并不表明凯玛特公司的经营者不关心公司的业务运作程序，也不是说沃尔玛公司的经营者忽视了策略的结构层面。
事实上，两家公司都要制定传统的决策，他们两者的真正差别在于，沃尔玛强调组织和业务的运作过程，更注重策略所能达到的效果。而凯玛特公司就没有这样的考虑。
沃尔玛与凯玛特竞争，发挥自身的优势，制定出奇的策略，以小胜大，重新更换了霸主的位置，这就是它“以己之长，克敌之短”的证明。
沃尔玛的“圈地运动”
竞争是沃尔玛热衷的活动，沃尔玛能够发展到今天的大规模，也是一路从收购、兼并走过来的。
沃尔玛的第一次收购行动并没有遇到多大的阻碍，那是在１９７７年，巴德和戴维·格拉斯谈妥一桩交易，购买伊利诺伊州名为称为莫尔价值（ＭｏｈｒＶａｌｕｅ）的小型折价连锁店。这些连锁店每家商店年销售额平均都为３００万美元～５００万美元，山姆认为那是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。之后沃尔玛继续加快购并脚步，两年后，沃尔玛已拥有约２３０家街面商店，那时他们的销售额首次达到１０亿美元。这点进步并没有使沃尔玛停步不前，另一个收购机会又出现在他们面前，这次沃尔玛的目标是南部的库恩公司。
这次收购引起了很大的争论，但它能帮助沃尔玛实现地域上的突破，对其扩张非常重要。
当时库恩公司的大Ｋ连锁店已成为南部的一家相当大的经营商，这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司在１９２０年前后只是一家杂货店。杰克·库恩和他的兄弟格斯将这家公司转变为一个折价零售商店，之后还进行了一两次收购，已是一个拥有１１２家商店的连锁系列，以田纳西州为中心，但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务。沃尔玛认为自己必须以某种方式进军南部。于是他们跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊开设了一家分店，而库恩公司就以在阿肯色州的西海伦娜和布莱斯维尔开设分店作为报复。事实是沃尔玛在不断逼近库恩公司，库恩公司开始摇摇欲坠。到这时，沃尔玛的收购计划已经成功了一半。
山姆知道自己该做些什么。他在自传中说：“我希望在自己的对手或其他人明白过来以前，抢先一步进入那个地区，这就好像是采取一项重大的竞争行动。在这之前，沃尔玛还从未吃掉过类似这种规模的公司，也不知道试着去消化它会有什么结果。”最终，沃尔玛公司收购了库恩公司，使它在南部的势力进一步扩大。
就在这样不断的收购、兼并中，沃尔玛一而再、再而三地扩大了自己的势力范围，这无疑是沃尔玛不断壮大的象征。沃尔玛的每项“圈地”运动都不是草率进行的，而是经过详尽周密的计划、安排才予以实施的。
从不断试验中寻找机会
如同其他成功者一样，沃尔玛今天的成功是建立在它不断探索、实践的基础上的。这些探索性的试验有成功，也有失败，也给工作人员添了不少麻烦。在山姆的自传中，他写道：“我不知道我们这里执行委员会办公室的人员是如何看我的，但我知道他们对于我让每个人来回奔走以应付冒出来的那么多问题的方式会感到灰心丧气。而我却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。”在诸如购买库恩公司的决策这类事情上，山姆尝试用数字玩一种“假设－结果”的游戏——如果结果有利，我就会支持假设的计划；反之，我就会完全否定这个计划。
而这种游戏的结果导向并不是永远都正确的。比如在２０世纪８０年代早期，山姆游览了整个世界，考察零售业的全球竞争情况，在德国、法国、意大利、南非、英国、澳大利亚以及南美，山姆发现了许多新的构想。巴西一家巨大的广场商店给山姆留下了很深的印象，这促使山姆在家乡推行一种称为超大型商场的构想——就是在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。山姆在去欧洲对这个构想进行了全面验证之后决心把它付诸实施。在山姆看来，美国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而沃尔玛也应当像发起人一样进行参与。
这个构想到最后终于成为了现实，沃尔玛在达拉斯－沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮卡，另一家在堪萨斯城。之后沃尔玛的两家商场只能做到勉强赢利，这促使他们将食品杂货业和一般零售业结合在一起，以缩小规模。最终这种商场并没有赢利。这时山姆承认他对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测是完全错误的。沃尔玛还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到很好的效果。比如他们曾经将自己的折价药店发展到２５家，发现不能赢利后将它们关闭了。他们还在原来沃尔玛公司的大楼内成立了房屋维修中心，称为ＳａｖｅＭｏｒ，但是也没有成功。戴维·格拉斯评价说，一旦山姆发现自己做错了一件事，他就会马上去做其他的事。
但也有的试验是非常成功的，山姆俱乐部就是一个很好的例子。沃尔玛在１９８３年开办它时只是试验性质，现在它已成为销售额达１００亿美元的企业，拥有九百家分店和巨大的发展潜力。在山姆俱乐部里，会员只要支付一笔会费就可以购物，许多知名品牌的高质量商品都以批发价出售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒、香肠和软饮料，应有尽有。在那儿的工作人员非常卖力，只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。
大胆尝试、勇于探索让沃尔玛找到了许多适合于自身发展的道路，虽然其中也有不少失败的试验，但在有所损失的同时沃尔玛也得到了难能可贵的经验教训。
用速度来打击竞争者
沃尔玛是最有效率的经营者，也是市场上成本最低的竞争者。它了解顾客需要什么，因而，很少为处理滞销品大幅降价。沃尔玛能够保持高速运转，也是它在商场上能够取胜的重要因素。而沃尔玛的配送系统以及计算机通信系统保证了沃尔玛的速度。在建立配送系统和计算机通信系统上，山姆很舍得花钱，这样沃尔玛在利用现代技术上走在了其他所有零售业公司的前面，也确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，公司因此也能顺利地扩张到全国。
从建立沃尔玛折扣百货公司之初，山姆就意识到要保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用，就必须拥有有效的商品配送。他知道凯玛特等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货；作为一家新公司，沃尔玛没有自己的配送系统，没有哪个大分销商愿意为那些地处偏僻小镇的分店送货，就算是货车公司也不愿接这种活儿。
为此，沃尔玛建立了一个属于自己的配送系统。沃尔玛针对许多不同的互助支援系统，做了大量的策略性投资，而把传统的投资报酬标准摆在了一边，使得这套配送系统能够顺利地运作。
比如，配送系统要求配销中心、供货商以及每一分店的每一销售点之间连线作业，这样才能确保在很短的时间内，完成各项环节。
为配合这套配送系统，沃尔玛建立了专门的卫星通讯系统，每天可以将销售点的资料，快速、直接地传送给４０００多家供货商。
在沃尔玛的后勤系统中，反应迅速的机动运输车队发挥了很大的作用。
沃尔玛公司拥有１９个配送中心，近２０００辆送货卡车。有了这支数量庞大、反应快速的送货车队，沃尔玛公司能够及时地在４８小时内，将仓库货物送到任何一家分店。在这种速度下，与其他每两周才能补货一次的同行不同，沃尔玛能够平均每周两次补充分店货架物品。
在这一点上，对手凯玛特并没有太注意到，它仍然按照传统教科书的指引，设计组织结构和事业运作程序，虽然也取得了不错的成绩，但相对来说，这套运作程序带给凯玛特的利益远没有沃尔玛的配送系统带来的利益多。
保持公司的高效率运转，还有沃尔玛的资讯系统。
通过这类系统，分店经理不用走出办公室，只要通过经常举行的电子会议，就能彼此交换市场资讯，比如，哪些商品最热门，哪些商品不好销，哪些促销方法有效，哪些无效，等等。
之后在短短的１０年间，沃尔玛脱胎换骨，带领着零售业实质性地向前发展。沃尔玛每年有２５％的年增长率，而且在折价零售行业中，每平方英尺销货量、存货周转率、营业利润三项桂冠都由沃尔玛所拥有。到后来，沃尔玛更发展成全世界最大、获利最多的零售王国，公司的投资回报率达３２％，股票市面价是票面价的１０倍还多。
到１９９５年为止，沃尔玛几乎淘汰了除凯玛特和塔吉特等几家大公司以外的所有的折价零售商。
总的来说，沃尔玛能够取得今天的胜利，很重要的一点就是讲速度。做到迅速及时地满足顾客需要，这样才能适应市场变化，高科技培养出来的创新能力也同时保证了它的高速度。
罗马并不是一天建成的
“罗马并不是一天建成的”，沃尔玛能够发展到今天离不开它强大的根基。而这个强大的根基不仅来自于沃尔玛原来为事业打下的基础，也来自于发展过程中沃尔玛对基层的重视，这些的确是沃尔玛不断保持领先的重要原因。沃尔玛的销售额和收入不断增加并不意味着他们比别人更聪明，也不单纯只是因为他们的规模发展到这么大才发生的这一切，那是因为顾客们一直在支持沃尔玛，所以沃尔玛知道自己应该不断降低价格、改善服务以及让在商店购物的人满意。这些事情不是通过主管办公室下命令就能全面做到的，必须通过逐个商店、逐个部门、逐个员工地进行当面的指示，他们才能真正了解这一点的重要性。
这就要求管理层人员必须倾听店员的意见。沃尔玛在总部本顿威尔就拥有由２１８人组成的采购团，他们的真正任务是去协助商店内的店员。山姆也认为如果他们拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总部推动体制，那么巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。