1先做事、再赚钱
——格力为什么要自主创新
凡是能进入世界五百强的企业，都有一个最基本的特征：创新。这些企业无一例外地均注重创新（观念创新、技术创新、管理创新、市场创新），尤其是注重本企业的发明创造，注重自身知识产权的保护，这些企业（如：通用电器、国际商用机器、英特尔、微软、西门子、三星等），均建有隶属本企业的完备、先进的技术创新体系，每年企业要拿出上一年销售总额的12%左右、多达十几亿乃至数十亿美元的资金用于本企业的研究与开发，同时还要不惜重金购并那些拥有所从事领域优秀技术成果的新兴小企业，每年要在世界范围内申请数百项甚至数千项的专利。
反观我们国内的企业，绝大多数企业么没有建立起本企业完善的研究与发展体系，对发明创造漠不关心，对知识产权的保护不屑一顾，虽然公司已创办数载甚至数十载，但属于公司自有的知识产权寥寥无几甚至至今还是空白。
即使我们不以进入世界五百强为目标，而以赚取利润为最终目标，那么，企业的长久存在也是一个基本的前提。而企业要想长久存在，我们就不得不考虑，企业能够长久存在并发展的底线是什么？
分析格力的自主创新之路，我们必须去思考如下问题：
一、创新对企业的发展有着什么样的作用？
二、创新通常通过什么形式表现出来？
三、是不是所有的创新一定能给企业带来优势？
四、创新的持续性。
要么创新，要么死亡。创新成了这个时代最主要的课题。每一家企业、每一个组织，不论大小，都要求创新，因为创新可以实现卓越，基业长青。然而，创新不是喊喊的，它要付诸行动，贯彻实施。这意味着，如何创新本身也是一个重大的议题。创新难，如何创新更难，至于持续创新那更是难上加难。正是因为如此，很多积极创新的企业最终都倒在了征途上，方向不对、方式不对、方法不对，种种因素掺合在一起，往往注定了创新的迷失和败局，所谓“不创新是等死，要创新是找死”，说的就是这回事。
据美国创新经济学会统计，90%的企业创新归于失败。
2005年5月末，西门子宣布在欧洲停产其Xelibr系列手机，一个耗费数亿美元巨资打造的新品牌失意退出市场。
西门子曾对这一系列产品寄予厚望，在2002年整个通迅产业低潮时，为了摆脱市场对西门子产品缺乏创新的印象，同时也希望通过将手机时尚化获得年轻消费者的青睐，西门子打造了Xelibr系列手机。
这个系列的产品在诞生时十分受关注，它基于一个简单的理念：手机正在变为快速消费品，市场细分日益明确，“在产品设计上追求个性化，在市场上注重细分化”。电信分析公司诺盛的王彗丽顾问认为，这个系列的产品初期，在吸引眼球方面是极为成功的。
很多消费者在看到Xelibr系列手机的第一个词便是由衷的惊叹：“酷”。西门子领导层也曾发出豪言，“Xelibr将会瓦解现有的手机市场，使移动电话进入时尚佩饰时代”。
西门子手机部门的一位负责人表示，从产品创新角度看，Xelibr系列看中的是款式和设计，将手机当做是表示自身个性与身份的标志，“表现力”正是Xelibr的最大卖点。
在营销手段上，西门子希望通过走时尚专卖店的路线，西门子要卖的不是手机，而是一种附有通信功能饰品；西门子要进入的市场不是通信市场，而是通信与时尚结合的一个新兴市场。
但不幸的是，这样一个酷的产品，最终无情地被市场抛弃。
在Xelibr进入市场的同时，彩屏手机越来越成为手机的主流配制，黑白屏的Xelibr即便对于普通消费者而言，已经有点落伍，而2000元以上的价位也让大部分消费者与之无缘。
在渠道上也遇到了问题。时尚产品的渠道与传统手机消费人群距离很远，西门子被迫对渠道进行了整合，传统的手机销售终端也开始经营Xelibr系列，但一切都为时已晚。
毫无疑问，西门子创新的行为并没有准确地反映出其创新的理念。其创新的理念一定是正确的，但当具体落实到创新的行为时，可以看到其出现了偏差。
具体地说，这款产品在创新的概念阶段就已经错了。
Xelibr系列手机在外观特征的变化并没有给消费者太多新的价值，从创新的方向来说，这个产品并没有走现在大多数手机创新的路子。比如彩屏和照相机技术，这两个已经被市场接受的创新方向在Xelibr系列手机上都没有体现，而这两个方向在很大程度上代表了手机在技术上的进步。
让我们再看看格力在创新上面所获得的业绩：
格力电器由一个年产窗机不过2万台、净资产不足1000万元的默默无闻的空调小厂，发展成为今天的空调行业龙头，用了仅仅十多年的时间，是什么原因？归根结底，还在于格力电器多年来在技术、营销、管理上的自主创新，尤其是技术创新。
据了解，格力电器每年都从销售额中提取超过3％的技术研发费用，是中国空调业技术研发投入最高的企业。格力电器组建了中国第一家专业的制冷技术研究院，专门跟踪研究空调业的中长期发展技术和尖端技术。格力电器2003年建成的研发中心，拥有170多个实验室、1000多名研发工程师，其中还有来自国外的专家加盟。
大力倡导自主创新技术，使格力电器至今获得了1100多项国内外专利技术。“作为专业化的空调企业，我们不仅要在销售量和销售额上领先于对手，更要在技术研发上领先于对手。只有拥有自主的核心技术，我们才能在竞争中取得主动权。”回想起格力中央空调在核心技术上取得突破的历程，朱江洪感慨良多。
如果说变频空调是空调行业技术的“皇冠”，那么多联式中央空调就是“皇冠上的明珠”，但该项技术长期以来垄断在日本企业手中。日本企业开发这一技术，整整用了16年的时间。2001年底，格力电器董事长朱江洪率团访日，向日本企业提出购买该技术的要求遭到拒绝。痛定思痛，朱江洪决定由格力电器自行研发多联式中央空调。没有任何技术图纸，仅靠一本说明书，格力凭借雄厚的技术基础，不到两年的时间便在中国首家宣告自主研发出“多联式中央空调”技术，一举打破了日本企业的垄断。
2005年8月，中国首台离心式冷水机组在格力电器的问世，更使格力电器在大型中央空调上取得了先发制人的优势，彻底打破了美国对离心机技术的垄断。
时隔仅仅两个多月，2005年11月7日，世界第一台超低温数码多联机组在格力电器中央空调生产基地顺利下线。当天，在由国家建设部科技发展促进中心组织中国制冷学会、中国制冷工业学会等权威机构的专家参与的科技成果评估会上，这种中央空调被专家们评为达到“国际领先”水平。
在任何时候，创新都可能是一把双刃剑，它可以让企业腾飞，也可以让企业大伤元气。而且，有很多企业看似没有经过创新，但仍然做到了世界五百强的境界？这又是为什么？
最近10多年来，国内空调企业坚持不懈地进行系列技术引进或创新尝试后，发挥本土化营销、廉价劳动力成本、规模化扩张等优势，在制造、营销、服务等环节与国外品牌的差距越来越小，但我们也不得不看到，在品牌价值、核心技术掌握等方面，国内的大多数空调企业还存在很大的差距。
格力是个例外，它不但已经成为官方组织承认的“世界名牌”，而且在核心技术方面也远远超过国内其他同行业的水平。
格力自主创新，掌握核心技术的好处从一个地方就可以看出来：格力从来不参加空调行业的价格大战，而且格力的空调价格也要稍微高于其他企业，但格力的销售量一直保持着稳定的上升势头。
原因就在于，格力通过技术领先，使格力空调的质量在行业内也遥遥领先。而越来越理性的消费者，宁肯多花一点钱买质量放心的空调，也不愿把空调买回家后，不断找人来维修。
反观空调行业，多年的价格战使得大多数中国空调企业已经没有资金和精力进行技术研发，这直接导致了众多空调企业缺乏核心技术的危机。同时，大多数企业生产的空调缺乏差异化竞争力、缺乏规范和标准又导致了同质化产品只能继续价格战、规模战。这个恶性怪圈在原材料涨价和欧盟绿色贸易壁垒的压力下显现得尤为突出。
“中国空调产品的技术变革，突破口就在于压缩机、制冷剂等关键环节上，而这些技术无一例外掌握在国外企业的手中，所以说2006年的行业窘境并非偶然，只是行业矛盾的一次总爆发。这是志高空调的老总在反思2006年空调业困局时说的话。
从国内的现实情况看，虽然我国已经是全球最大的空调生产国，但几乎可以肯定，没有创新就仍然不会有中国空调行业的未来。对于中国家电行业来说，正处于从产业链低端向中、高端过渡的时期，属于追赶型的发展中产业，自主创新将成为其赶超跨国企业的重要出路之一。在此形势下，中国空调行业更应快马加鞭，在应对全球化竞争中加快构建起自主创新体系，将自主创新锁定为今后行业发展的主攻方向。同时，中国空调企业还应有序推进技术的标准化战略，不但做到技术专利化，还要做到专利标准化、标准国际化，全面提升中国空调产品的品质和品牌价值。
那么，格力为什么有先见之明，提前进入了自主创新的轨道？我认为原因有以下几点：
一、作为专业化的企业，只有坚持科技创新才能保持竞争力。
二、只有持续创新，企业才能保持永久的竞争力。截至目前，格力电器累计申请专利1100多项，其中超低温制热技术等多项发明专利达到了国际领先水平。
三、打造世界级的品牌，必须具有核心技术。
四、政府提出自主创新，作为企业本身来讲，怎么样能够做到，这是企业要去考虑的。企业家不能仅仅站在一个层面，或者站在一个主观的层面来看问题，而要站在更高的层次来看这个问题，站在社会的角度看待企业的发展，这样才有利于社会的发展，不仅是企业自身的发展，更多是有利于社会整体的发展，在整体的发展过程中，做出我们自己应当做的事情。
很多人以中国成为了世界的制造工厂而自豪。而事实上，我们根本就没有成为世界的制造工厂，因为我们没有技术，充其量只是世界的加工厂。
作为一个空调专业化的企业来说，格力必须要走自己的自主创新的道路，否则它就没有竞争力，结果只能是死路一条。在加快自主创新的步伐之前，格力的家用空调非常独特，已经拥有了很多的专利，在技术上可以说独领风骚。后来格力觉得既然是走专业化道路，光有家用空调不行，商用空调、中央空调等一系列的空调都应该拥有。于是格力的领导跑到日本去，拿出5亿元要买“多联式中央空调”的技术，结果遭到拒绝。
格力意识到，要想把企业做强做大，没有自己的核心竞争力是不行的，靠乞求别人最终也不能解放自己，于是就下决心自己研发。凭借一本多联式中央空调的说明书，格力用了不到两年的时间就成功研发了这项核心技术，狠狠打击了日本相关空调市场的占有率。
由于政策的开放，中国的家电市场应该是竞争最激烈的地方。在经历了十几年的高速扩张之后，中国家电业规模持续扩大的同时利润却更加稀薄，据信息产业部公布家电行业统计数据显示，2005年中国家电行业年利润率仅有0.61%。这表明，偏离了技术创新的制造业根本没有创造高附加值的能力。在这种情势下，如何加强自主创新、创造差异化的价值，实际上已经成为了整个中国家电业的核心命题。
以张瑞敏的说法，海尔发展的关键是靠其三大自主创新——-自主文化创新、自主技术创新、自主组织管理创新。
和格力由始至终都埋头研究技术，踏踏实实提高技术含量不同，张瑞敏在创新方面选择了一条先易后难的道路。“我们的技术创新和那些国际大公司比较起来，现在就要达到他们的水平根本不可能，因此我觉得海尔的发展应该主要体现在差异化，不和他们在同一条道路上竞争。”张瑞明的这句话反映了他的竞争策略。
海尔最典型的非技术创新就是其独创的商业模式——-“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，完全是商业模式的创新。据一些专家分析，这种商业模式在海尔的快速发展中立下了汗马功劳。
即使如此，海尔也不敢在技术创新方面有所忽视。据介绍，海尔还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。
同样生产空调的格兰仕，在大的市场行情不利的情况下，也开始了自主创新的步伐，正从规模成本优势战略转向规模优势、自主创新优势并重的战略，在积极降低生产成本的同时，不断推出拥有自主知识产权的高端、新技术产品，积极应对高成本时代的提前到来。
据了解，格兰仕光波空调，由格兰仕美国研究中心历时6年、斥资数亿元人民币最终研制成功，目前获得2家美国权威机构推荐认可。光波空调特设光波杀菌装置，杀灭常见病菌均达99％以上；从节能性来看，在同等条件下，光波加热约是普通冷暖空调电辅加热的3倍以上，因此，光波技术应用于空调上具有先进性和使用上的高效性、节能性、环保性。
显而易见，格兰仕光波空调的自主创新是其提高产品附加值、维护竞争力的根本保证。
2艰难的跋涉
——格力的自主创新之路
先让我们思考一个问题：是世界五百强企业比较容易模仿和学习，还是我们身边的成功企业比较容易模仿和学习？
由于不同的社会背景和文化背景，跨国公司的成功经验在进入中国的时候，必须进行“改造”，以适应中国的本土化背景。在这种情况下，我们还要把跨国公司的一些经验简单拿来“为我所用”，岂不是缘木求鱼，南辕北辙？
即使这样，为什么中国的企业还是不愿意向中国的企业学习？原因有以下几个方面：
一、中国很多企业的成功得益于“一招鲜”，其辉煌也是昙花一现。
二、一些企业的成功往往是由于某位领导人的“英明领导”，其在经营模式和管理模式上乏善可陈。
三、懒惰心理。不愿意花大功夫建立适合自己的经营模式，喜欢“拿来主义”。
四、以商人的思维，而非以企业家的思维做企业。