灵捷制造战略提出以后，得到了美国政府、研究机构和企业的广泛响应，成立了大量的专业灵捷制造研究所及小组，诸多企业也纷纷尝试。到1995年前已收集到百余项成功实施灵捷制造的事例。如美国施乐（Xerox）公司通过引入灵捷制造，培养了竞争优势，战胜了日本的几家竞争者，重新夺回了20世纪70年代末失去的复印机市场；又如美国电话公司所属的子公司数字数据系统公司（ADDS），在80年代初为了降低成本而将其制造活动移到台湾和韩国，但由于工业空洞效应使该公司在80年代末走向衰退。然而，该公司在1990年结合本企业实际引入了灵捷制造，重新建立了先进的制造体系，采用柔性设备和准时生产制，创新质量和服务文化，在1995年，该公司获得了再生。美国人预测，将来美国的整个制造企业将全部实施灵捷制造，夺回被日本夺走的制造业优势，重新占据世界领先地位。
它的基本特征是：智能。这里的“智能”意思是，灵捷制造作为人们追求的一种制造新战略，它发挥了作为“万物之灵”的人的智能、信息、制造柔性，对变化多端、不可预测的市场进行准确而有效的快速反应，进而提供质量、短生产周期、价格合理、多品种、变批量、满足顾客需求的产品和服务。尽管灵捷制造不排除人工智能技术的应用（有的灵捷制造设计者还主动将其用到生产一线），但它与智能制造系统（（IMS）在对待智能上有质的区别，后者是以人开发出的人工智能和快速反应为特色的。
灵捷制造的第二个特征是快速，即对顾客驱动的市场需求机会的快速把握能力。灵捷制造模式积极开发、利用计算机过程模拟技术和并行工程的组织形式，既可实现产品、服务和信息的任意组合，从而极大丰富品种，又能极大地缩短产品设计、生产准备、加工制造和进入市场的时间，从而保证对消费者需求的快速反应。
灵捷制造的“快速性”特征要求灵捷制造企业减小生产批量，使制造系统按单元制造为细胞进行分散与集成，以便快速重构适应品种和批量的变化；要求信息是及时的，合作是快速的，对制造过程应该进行瞬态监控，对一切制造活动要进行简化（否则时不我待）和快速化。
企业组织方面，灵捷制造模式以企业内部组织的柔性化和企业间组织的动态联盟为其组织特征，虚拟企业是其理想形式，但不一定是必需形式。灵捷制造企业的组织既能保证企业内部达到瞬时沟通，又能保证迅速抓住企业外部的市场做出灵敏反应。
企业管理方面，灵捷制造模式以灵活的管理方式达到组织人员与技术的有效集成，尤其强调人的作用，充分发挥各级人员的积极性和创造性。在管理理念上具有创新和合作的突出意识，在管理方法上重视全过程的管理。
社会方面，灵捷制造模式消除地域和时差的限制，充分合理利用全社会资源，尤其强调环保、节能，进行绿色制造，保持企业良好的社区关系和社会形象。
管理学家笔记
灵捷制造模式代表着现代生产管理模式的最新发展，它在将来一定会成为现代企业的主要生产方式。
丰田腾飞的翅膀
2000年以来，全球汽车年均增量超过300万辆，以此速度发展，全球汽车总量已经达到6000万辆。在这个活跃的市场里，日本丰田成了卓越的全球产销体系的行业领导者。在通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒等传统欧美厂商相继出现市场份额或赢利性危机之时，丰田以对手望尘莫及的成本控制、利润率和品牌认知度蒸蒸日上，不断挑战行业的既有体系，并有可能在今后几年中超过全球第一的汽车制造商通用汽车。那么，是什么使丰田插上腾飞的翅膀呢？
日本丰田公司之所以能够在世界范围内取得如此卓着的成就，与其企业的经营模式和生产体系有很大的关系。
丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须要重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人、方法、材料、设备、计策达到最佳成果，产生效益和质量。
在丰田企业中，中层管理者被称为监督者。其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司生产体系所采用的现场管理的管理方法，能够把质量控制体现在生产过程之中，这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。
丰田管理者认为，制造业最大部分的增值应该来自于现场管理的科学性和合理性。而现场管理的核心是即时生产。所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。这样的生产流程不能造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。丰田这种即时生产强调了生产和组装的环节，而这一差异正是企业绩效差异的源泉。
丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。
管理学家笔记
尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，在企业内部按照生产和市场需求建立了科学化的通道。这就是丰田企业在生产管理中的秘诀，它为丰田的腾飞插上了翅膀。
波音准时交货的秘诀
集成计划是20世纪90年代以来国外企业普遍采用的一种生产管理模式。国外飞机制造厂商如波音公司等纷纷采用该模式。在航空产品生产管理中实施集成计划管理模式是解决产品准时交付的有效途经，特别是对确保产品研制进度起重要作用。
所谓集成计划（OneScheduleConcept）就是运用系统工程——并行工程思维方法，促使各职能部门工作的整体集成。具体来说，即把在产品研制——生产过程中涉及的方方面面，如工程设计、材料采购、工装设备制造、工艺准备、零部件制造、产品装配、质量保证、技术改造、人员培训等由一个职能部门或组织有关部门负责按产品装配先后的物料需求关系编制出一套综合计划。该计划可以编得很详细，以作为基层单位的作业计划。集成计划体系还必须同时反映计划执行的实际情况，即将计划预测值与现场实施的偏差实时地联系在一起。该体系可分为计划与控制两大部分。将生产活动中各个主要环节，即预测——计划——实施——跟踪——反馈——协调六个环节有机集成形成闭环，简化管理层次，实行一级管理。
根据企业工程原理，对项目研制——生产计划按不同层次可分为五级不同类型计划：
一级计划，又称“里程碑计划”。反映生产合同实施主要接点及进度，作为各部门计划协调的依据。
二级计划，即部门实施计划。为一级计划的细化，反映该部门主要工作接点及进度，是部门工作依据。
三级计划，即关键、重要件（项目）计划。由部门自行或协调确定。
四级计划，即集成计划。按产品的装配顺序，反映物料需求关系或工作内容与进度，项目研制——生产具体的实施计划。
五级计划是研制计划的核心，可作为各部门作业计划或作为部门计划依据。该计划应按产品工作结构分解细化至每个零件的加工工序及加工所需硬、软件进度，包括各工序间的周转和等待时间。计划实施的控制是计划保障的一个重要环节，所以制定一整套切实可行的控制方法和程序是至关重要的。
集成计划实施控制采用按日/小时准时取代传统的按月/周控制模式，过渡阶段拟采用按周控制。除非由于许多停工、缺件和太多的废品需重新调整进度外，应严格按计划运行。
管理学家笔记
实施集成计划管理模式是企业的生产管理从粗放型向集约型转变的最佳选择，它所涉及的企业运行机制和传统管理观念的转变，是实施集成计划管理模式的关键。