因此，手下缺少人才的本质就是领导者缺乏领导能力的表现。GE、IBM的领导者绝大多数都是内部人员，IBM只有郭士纳是个例外，GE则全部都是从基层做起的老员工。除此之外，日本企业、欧美部分跨国企业都是如此。而郭士纳在进入IBM之前，已经与IBM有着十几年的业务往来，因此对IBM的情况较为熟悉。
许多企业的领导者都慨叹“空降兵”没有忠诚度，其实这在另一个角度也证明了领导者能力的欠缺。“空降兵”就是雇佣兵，性质决定一切，职业经理人自然没有必要考虑领导者个人，而是会考虑作为职业经理人应该考虑的游戏规则。企业内部培养的员工对企业才会有忠诚度，不培养人才而希望人才突然出现的理念本身就是领导能力的极大欠缺。从韦尔奇的经历我们就可以看到GE领导人的远见卓识。
韦尔奇的家境说不上贫穷，但绝对出身草根阶层。他在青年时代给人当球童，在这时他就梦想着能够成为百万富翁。他虽然成绩优异，但并未因此获得保送的机会。这对韦尔奇产生了极大的震撼，直到今天他仍在耿耿于怀。“总有人把我的鼻子按在玻璃板上。”他在说起过往经历的时候语气中仍然不乏愤恨。
高中毕业后，他进入了马萨诸塞大学研读化学工程，其后又进入伊利诺伊大学攻读研究生学位。毕业后进入GE塑料事业部，该事业部在GE王国内属于冷门单位，其工作人员也就属于“二等公民”。因此，韦尔奇强烈的竞争意识在这个部门成为了显见的怪物。韦尔奇的性格好斗、争强好胜，他做什么事情都力争第一，而不会顾及同事的面子和生活态度。打球、玩高尔夫等体育活动在科研人员眼中就是一种休闲方式，而韦尔奇则认为那是另一个夺得别人尊敬的战场，必须胜利。因此，许多人对他敬而远之。致使当时的他非常苦恼，开始潜心收敛自己的性格。
1963年，韦尔奇已经成为塑料事业部的负责人。就在这时，公司决定生产的一种产品出现了更好的替代品。按照传统方式，韦尔奇应该通过官僚层级，经过层层讨论，决定是否继续生产，但他却拍板决定转产。从此在员工中树立了巨大的威信，他的同事查尔斯·卡森甚至说过，如果允许的话，他愿意公司的名字改为“杰克·韦尔奇塑料集团”。
韦尔奇敢闯敢拼、不尊奉僵化官僚结构的性格，使他得到了当时的高级领导人琼斯的喜爱。从此，韦尔奇进入了升迁快车道。进入GE第八年，他便成为了莱克森和诺瑞尔两个塑胶制品产销部门的总经理。尽管如此，韦尔奇升迁道路上仍然有着很多麻烦，最终他摸透了官僚体制的“游戏规则”。没有能力改变之前，他运用自如，徜徉其间甚是欢乐，其实他的内心充满了愤怒。
因为他的收敛，韦尔奇一年一个台阶，终于在1972年成为了事业部副总裁，1973年成为组建与材料集团CEO。1977年成为集团资深副总裁，兼任消费产品和服务部门CEO、信托公司副董事长。1979年被任命为副董事长和CEO。1981年成为GE第八任董事长。
因为琼斯的垂青，韦尔奇才有了成长和展示能力的机会。否则，任何人才都将在埋没中黯淡无光。没有琼斯，韦尔奇必然会被强大的官僚体制所淹没、摒弃，他没有成为琼斯接班人候选者的根本原因就在于此。同样，没有韦尔奇的GE并不见得衰落。IBM所走的道路即是如此，正是因为IBM的领导人没有继承前三任领导者（沃森父子、克里）的管理方式，任由一个个富有批判精神的人才逐渐枯萎、精神和物质上的死去，内部人才最终才会踪迹难寻。不过我们可以预见的是，没有韦尔奇的GE很可能在美国经济处于衰退时走下坡路，而不是继续保持旺盛的竞争力，领跑美国企业了。
12原则与人情味的关系
GE有两种人必须离开，一是违反道德原则的人；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变的人。因为他们违反了GE的核心价值观。GE的核心价值观就是GE用人的原则，在原则之下还体现了一种很强的人情味。
GE动力系统商务经理王泉说：“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，这说明我与CEO之间的交流没有任何阻隔。你会随时收到韦尔奇的e-mail，每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的e-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为，他会经常把他对公司的看法直接告诉你。”
在GE有两种人必须离开，一是违反道德原则的人；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变的人。因为他们违反了GE的核心价值观。核心价值观就是GE用人的原则，在原则之下还体现了一种很强的人情味。
历史和现实告诉我们，作为管理者必须要做到“法治”与“仁治”，只有这样的有机结合，才能够使组织变得更理想、更成功。法治过强，会造成人员创新不足，不利于发挥员工积极性。仁治过剩，则会使某些员工滋生倦怠、傲慢的情绪。因此，在法治下最大限度地发挥仁治，并将其放入规章制度中成为管理的不二法门。
对于企业来说，遵纪守法是基本行为准则，但是将道德作为基本行为准则的企业，却是少之又少。然而，正是将道德作为立业之本，GE才做到了永续经营。“企业宪法”、“企业文化”成为了许多大企业领导者经常挂在嘴边上的词汇。其实，企业宪法和企业文化是两个不同层次的问题，企业宪法只有在企业文化建设完毕基础上设立，才可能长存。虽然企业宪法的制定可以促进企业文化的构建，但企业宪法作为刚性的基本法其易变性要快于企业文化，企业文化则是刚性、柔性的合体。
GE领导者认为，领导者要与管理者区分开来，甚至“不去管理”。管理者也应该学会领导，由过去的控制者、干预者、约束者和阻挡者，转化为协助者、激励者、教导者。GE的“不去管理”，并非要求管理者对下属和员工自由放任，而是强调不要陷入过度的管理中去。
杰克·韦尔奇把管理行为定义为：“清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发员工的努力。做到传达思想、分配资源，然后让开道路。”从另一角度讲，就是告诉下属和员工应该做什么之后，只要他不违反原则，一切事情都应该由他们去主导。领导者、管理者最终只要去验收、检查就可以了。例如对于GE核心观念之一的诚信，便要求上至高层主管，下到临时工，只要是在GE工作就必须遵守这一原则。GE要求人力资源部门不定期地进行考核，要求培训人员向员工、管理层讲述诚信的重要性。
诚信不仅存在于企业内部，同样存在于内部与外部之间的关系上。对于投资者、客户、供应商、媒体、公众、政府都是如此。在GE员工手册中有如下一条政策规定：在与公司的客户和供应商打交道时，无论交易额有多大，无论业务发展压力有多大，GE均要求员工只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务，不得为获取不当利益而向客户或供应商提供任何有价值的东西。在和政府部门或官员来往时，GE承诺按照最高道德标准与一切政府的代表交往，并遵守适用的法律和法规。
诚信作为原则之一在培训形式上可以进行变革，例如培训师、培训教材、培训方法，但是培训的内容却不能变革。GE对此有一句名言“诚信不能本地化”。GE对于全球公司都执行总部制定的政策，例如对于行贿等问题的规定。由于每个国家国情不同、发展程度不一，有些地区和国家就不会得到订单，甚至不被允许开设工厂。在这种情况下，GE宁可暂时退出这一市场也不进行行贿。
人情味在某种程度上就代表着多样性，达到人情化最简单的办法就是组织机构扁平化，组织层级减少。这样既有利于管理又有利于信息传达。在最高领导者董事长兼CEO，与中国区总裁间有几个层级最合适？许多跨国公司都有诸如北亚区总裁、亚太区总裁、国际部董事长等层次，但在GE则没有这样的层次。中国区总裁可以直接与最高领导者取得联系。对于员工，韦尔奇则要求管理者尊重他们的发言权并给予尊重。
人情味有时需要在长远和眼前进行取舍，当韦尔奇看到“互联网的威力”后，便开始将电子商务作为了四大战略之一。他于1991年成立了一个“摧毁你的业务”的部门，由GE出资，利用80%的员工和20%的外聘专家结合的方式，采用e方式和GE原业务部门争夺业务。韦尔奇对反对者说过如此名言：“与其等别人来摧毁，不如自己来摧毁”。韦尔奇命令包括自己在内的600多名“电脑盲”向同事学习、向家人学习、向朋友学习，迅速弥补互联网知识。
人情味主要是要求下属、员工感觉到自己被重视、被关注、被在乎。而不是“多你一个不多，少你一个不少”，要让员工觉得自己很重要。而这种感觉，在没有e-mail的时代，韦尔奇采用写便条的方式进行突然联系，使员工感到莫大的幸福。GE(中国)广州分公司市场发展经理张小慧便对韦尔奇的主动打招呼有着这样评述：“当一个管理4000亿美元的人走过来对我说‘你好，我是杰克·韦尔奇’时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自我的价值认识同时提高了。”
人情化要求领导者、管理者以身作则，给员工带来表率。当员工听到“伟大”、“道德”、“诚信”等词汇的时候，领导者、管理者首先要自信自己有道德、自己有诚信，如果下属、员工知道了你的不道德、不诚信的事迹，这种宣讲就会被下属、员工理解为“只许州官放火，不许百姓点灯”，而这种印象的出现对管理者、领导者的威信伤害是极大的。
企业不进行人性化管理，就会使得内部员工皆是为工作而工作，做好本职工作以内的事物就成了最高原则，当外部机会来到后，他们便会毫不犹豫地展翅高飞。如果企业进行人性化管理，告诉员工如何提高能力、如何可以获得更大的发展空间。他们就会对企业拥有好感，即使是最终离开，也会对原企业带着满心惆怅和内疚感。
13业绩、诚信、变革
有人评价GE之所以成功，是总能做出正确的决策。即使决策出现错误，也会迅速改正，不但降低了错误成本，甚至将坏事变成了好事。究其根本原因就在于GE拥有三大基石：业绩、诚信、变革。
业绩对于任何企业都极为重要，但是许多企业对业绩的理解却有着诸多误区。有些人认为规模第一，有些人认为利润第一，有些人认为股东回报率第一。而GE却认为它们都很重要，规模大可以使自己的抗击打能力提高，利润是获得事业增长的基础，股东回报率则是获得资金的途径。GE认为三者不可分割，必须要做到三合一。
对于业绩的重要性，GE现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特说得非常准确：“像GE这样的大公司，必须要把增长作为一个首要的目标，然后把企业家的精神灌输到里头。我从来不把自己只看作是一个职业经理人，我把自己看作是一种推动企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍，怎样进行并购、投资，怎样开发客户的管理者，我想这对于像GE这样的公司才是最重要的东西。”
对于诚信的重视，我们已经在前文中进行了叙述，在后面的章节中同样会有所涉及。在此仅举一例说明诚信对于GE的重要。1988年GE小家电部门生产的冰箱压缩机出现了问题，在12个月内需要更换330万台，需要资金达到了6亿美元。向韦尔奇汇报的年轻经理因为这6亿美元的巨额数字吓得浑身冒汗。但韦尔奇在询问了数据、信息等问题后，却坦然承认了自己的决策失误。要求代价无论多么高也要进行更换，因为这是GE对产品品质的承诺。
变革与创新是经常被人误用的两个词汇，当变革向新生事物、新方法变化的时候就是创新；但当变革向原有事物、原有方法变化的时候就不能称其为创新了。当韦尔奇准备改变GE官僚主义氛围的时候，他进行的变革方法就不是创新的，不论美国，还是中国；不论是现代，还是近代，其方法基本上都是如此。但难能可贵的是变革的勇气和坚持下去的决心。从某种意义上说，韦尔奇所要达到“大企业的规模，小企业的灵魂”的氛围，其本质上也是一种回归，而非一种创新，因为历史曾经拥有这种情况。
但是，当历史不曾出现这种情况的时候，我们就可以称之为创新了。例如前面提到的互联网。互联网的发明在历史上只有纸张的发明能与之媲美，它们都极大地扩大了知识的发散力度、广度、深度，进而影响了人们的方方面面。当我们跳出对于互联网的迷恋，站在历史角度就会发现纸张对于甲骨；互联网对于纸张，它们的影响意义基本相同。只不过互联网的影响可能更深远一些。
作为建国不到三百年的美国来说，无法体验纸张对于世界的冲击；不到一百五十年历史的GE显然更不会体验到互联网的冲击。因此，他们对于互联网的冲击是毫无历史经验的惊慌失措。韦尔奇起初对于互联网、计算机的态度是远离，他认为那是“年轻人的玩意儿”。但是当他认识到互联网将要最终改变人类生活的时候，他却立刻改变了。不但自我进行了变革，而且对GE也是如此。声嘶力竭地发出了“第一、二、三、四要务是互联网”的喊声。
韦尔奇之所以如此急迫，其原因就在于变革的共识和方法不会仅被一人得到，正如历史上的诸多发明都会在不同国家、不同的人之间进行着，结果谁先拿到专利、谁先被记录在历史中，谁就将获得拥有权。因此，变革的速度在某种程度上比变革的认识更为重要。变革的认识是许多人共有的，但最快速度进行变革的只有一人。韦尔奇在采用摩托罗拉公司的六西格玛的时候，就是因为变革速度、力度高于其他的发明者，才取得了更好的效果，才使得人们理所当然地认为这一战略发明权属于GE，人们更多地是向GE而非摩托罗拉学习六西格玛。近代历史往往会遵循“胜者为王，败者寇”的逻辑运行，因此，谁获得最终的胜利谁就是强者。在这点上，GE高于摩托罗拉。而有了这一经验的韦尔奇自然清楚，GE已经在互联网大潮中落后了，只有以比别人更快的速度跟进，GE才有胜利的希望。
正如他在接受Forbes杂志采访时说到的“在这里，我们不能有半点含糊。什么渠道冲突、市场和销售尚未成熟等借口，绝不能用来阻滞或转移我们的攻势。稍有迟缓，你就会从市场中抹掉。取代你的不是你传统的竞争对手，而是两年前你从未听说过的企业。”