因为不同文化间的整合失败案例要多于成功案例，而失败原因就在于事前调查不充分。为此，GE早在签订协议之前，就开始了尽职调查、详细规划。首先确定本公司内有哪些经理负责进行交易，然后让他们参加到尽职调查和谈判过程中来。而调查、谈判工作，由一个25~30人组成的团队具体负责，该团队人员来自于可能会涉及的所有部门的骨干人员。正因为GE有着数百次并购、数千次合作经验，因此对会涉及的部门、岗位，都有着深刻的认识。这些部门和岗位包括：行政管理、业务管理、财务、人力资源、信息技术、法律等领域，这些领域不仅要包括工作人员还要有学术专家。GE还从与深发行有着相同文化背景的国家和地区调来了工作人员。例如中国台湾、中国香港、新加坡等地区和国家。
巴瑞特还时常和GE消费者金融集团的亚洲区首席运营官埃德·品托联系，统一步调。品托认为，对于一些重大市场行为，竞争对手同样会拥有敏锐的嗅觉，只有比他们出手更快，才能够占领先机。因此，他要求巴瑞特与深发行的合作中每个项目必须要用100天的时间完成计划、研发、谈判、执行。对于深发行已有的各类项目产品，协助其进行完善，而且新产品的研制速度要加快。
品托还认为，中国管理者因为积极发展业务的迅猛，往往容易游离核心竞争力，向核心业务之外方向扩展。GE认为首先要将核心业务做好，达到数一数二的地位之后，才能向其他方向进行。管理思路的不同是GE能否与深发行合作成功的关键。为此，他要求巴瑞特在与深发行的合作中，加强沟通、说服工作。
在与深发行的合作中，巴瑞特发现深发行的战略规划有些问题。因为其战略规划仅仅是1年，而深发行给出的答案是中国市场迅速发展，市场竞争环境不断变化，过长的规划会因为市场变化而变得不合时宜。但GE认为，虽然市场在不断变化，但市场变化的方向却是可以预测的，因此将市场变化方向分析出来后，提前进行预计规划则是立于不败的好方法。深发行将变动过于绝对化了，因为许多事情在大的层次上是不会变的。
为了改变深发行不注重长期规划的思想，GE通过对基础数据的挖掘，联系自身经验，市场增长情况、新技术和新产品的出现、何时会投放市场等都有了详实的了解。当深发行看到数据的威力后，非常希望GE帮助自己找到适合、快速、有效地收集数据的方法。为此，GE在深发行原有的信用记录机构的基础上，帮助深发行进行了清晰、流程化的规整。将可支配收入、职业、信用卡申请人在某地的居住时间等指标注入基础数据中。
在双方的合作中，深发行并非处处处于被动。深发行团队人员告诉GE，中国有着特殊的国情，许多案例都是发达国家的案例，那些在成熟经济市场发生的事件，不一定适合中国。为此，GE对案例库进行了更新，在与深发行合作交流中，不再以发达国家为惟一案例源，大大地扩充了东欧、南美、南亚、非洲等发展中国家的成功案例。
在双方交流中，GE始终提醒自己不要骄傲，因为自己过去的成功而想当然地认为自己还会成功。深发行同样也不以熟悉中国国情自居，双方都在互相学习、取长补短。在公司内部网络上，深发行员工可以共享GE全球资源。例如一个在深圳工作的整合经理可以与曼谷的整合经理进行交流。
经过双方的努力，深发行的工作效率获得大幅度提高，将原先申请信用卡到领取需要30天缩短为现在的不足5天。而与此同时，GE和深发行的竞争对手们也在提高工作效率，激烈的竞争仍在继续，因此他们丝毫不敢怠慢。磨合仍在继续，GE能否在中国市场上获得成功仍需要时间检验。但其目前发展的良好态势，可以给我们带来许多美好的期待。
54鱼不能吃快了
在GE历史上的大大小小数百次并购中，同样有着巨大的失败。其原因往往是因为过于自信造成的失误，而这一点往往是所有失败中共有的原因。过于自信表现在没有进行细致的调查和研究、分析。
2000年10月22日韦尔奇宣布与家庭建物高科技产品制造商霍尼韦尔公司签署购并协议，以450亿美元的免税换股方式买下该公司，并承受该公司的债务。合并后新公司的部分产品将采用GE-Honeywell双品牌名称。核心事业包括：航电、自动控制、材料与新的小型涡轮机技术。韦尔奇颇为自得地说：“它们将与GE的SixSigma、Services、Globalization、e-Business四大业务完美互补。”
但其后问题接踵而至，由于两家公司都是跨国性大型航空、塑料、化学、电子与发电设备集团，因此该项合并案不但需要双方股东同意，还将受到政府反托拉斯官员的审查。显然韦尔奇对GE的政府公关能力过于自信了。虽然美国政府、加拿大政府先后同意了这项并购。但欧盟委员会却在此时突出一脚，把GE和韦尔奇绊了个大跟头。欧盟委员会要求为避免垄断，GE必须分离霍尼韦尔的大量业务。韦尔奇为尽快完成购并，同意将霍尼韦尔的喷射引擎与部分航空电子产品等大约62亿美元的产品出售，并承诺不将GE资本航天服务公司的全资子公司与霍尼韦尔的航空电子部门合并。但最终欧盟委员会认为GE下属该事业集团仍将成为囊括航天、金融与媒体的垄断性公司。与此同时，被GE突然捧打出局的UT公司，在GE与霍尼韦尔达成收购意向的情况下，已经准备只要欧盟委员会否决并购，就再次出面申购霍尼韦尔。
这一问题之所以出现，就在于美国与欧盟判定垄断标准不同。美国反垄断监管机构对于垄断的判定标准是认可垄断企业的出现，但不认可垄断行为。只要垄断企业不给消费者带来负面影响，合并后的企业不排斥竞争，就可以出现垄断市场的企业。而欧盟委员会则禁止垄断企业的出现。按照欧盟的法律，欧盟委员会有权对合并后全球整体年销售额42亿美元（50亿欧元）、在欧洲整体销售额超过2150万美元（2500万欧元）的合并交易做出否决或实施限制，即使公司总部不在欧洲也适用。
这场并购被否决创下由欧洲单方面否决美国公司合并交易的先例，且出现了同一套反垄断规则却得出完全相反结果的怪现象。美国方面之所以表决通过，是因为看到其中附带的维护竞争程度的补救措施，发现这两家公司的市场存在重叠，具体而言就是直升机引擎及其维护。而欧盟反对的理由在于一旦收购成功，通用电气会将两家的核心产品：喷气客机引擎与飞机电气设备捆绑销售。欧盟一方面承认这将在中短期内使消费者得到廉价的产品，另一方面则担心GE的竞争对手的利润大幅减少，长此下去势必将降低航空业的竞争程度，此后这种担心占了上风，导致并购案被否决。
经历了这次失败以后，韦尔奇在并购中再也不过分自信了。但这并不是说GE就停止了扩张的步伐，而只是以更加沉稳的手段，在综合考虑各种可能性因素的基础之上，稳步地推进。韦尔奇时刻告诉自己，并购不是消除竞争对手，而是融合各种有价值的因素，让自己成为最有生命力的企业。这就好比吃鱼不能吃快了，吃快了会刺着嘴。
哈佛观点：资本裂变的扩张
资本运作，又称资本运营，是利用资本裂变的形式，迅速扩充企业实力、市场占有率的一种方式。它包括：原有组织形式的解体，如企业分解为两个或两个以上的独立企业；保持组织形式不变，进行产业资本、商业资本、金融资本运作等。资本裂变包含着资本扩张的概念，同时又包含着资本扩张后进行一系列的裂变行为，通过专业分工、产业分裂等方式实现最优资源配置的整个过程。
在现有的资本结构下，企业可以通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式使企业资本规模扩大。根据产权流动的不同轨道可以分为三种类型：横向型资本裂变，纵向型资本裂变和混合型资本裂变。
横向型资本裂变，是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。这种方式不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配力，还改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力的矛盾。
纵向型资本裂变，是指处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的资本交易。纵向资本裂变将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料、销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。
混合型资本裂变，是指两个或两个以上之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易。混合资本裂变适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。
具备融资能力是资本裂变的一个前提条件，这就需要企业有意识地主动搭建资金平台的习惯。将事事找银行的做法转变为充分利用融资创新，拓宽融资平台的习惯。当产业资本和金融资本发展到一定阶段时，必然会相互渗透、相互融合。通过产业资本与金融资本的联动运作、相互促进，实现跨越式发展。
产业资本进军金融资本，一种类型是财务投资，另一种类型则是战略选择。不管哪种模式，都需要良好的根基。因此只有当企业的主业做得足够大足够强才能进入金融领域。金融市场存在非常大的风险，结合集团自身优势做专业金融，建立完善的风险管理体系，实现产融一体化发展，是企业控制微观、宏观层面风险的最佳方法。
企业自身的实力是资本裂变的基础，资本裂变为实业服务，是企业提高自身竞争力的手段。但核心还是在于企业的生产经营和销售经营，否则再精妙的资本裂变也是无源之水、无本之木。如果将主要精力盯在这种资本经营上，必将直接影响企业的经营成效和竞争力。资本运营是理性的选择，无论先做大后做强，还是先做强后做大，并购都是最好的成长战略之一。
并购战略的制定与执行，是并购能否成功的两大关键问题。并购战略能否制定成功，首先遇到的问题是内部人才储备是否充足。企业的任何运作都是人才的使用，并购问题更是如此，如果企业内部没有相应的并购人才，就会出现或是对外部专家的过度迷信，或是对外部专家极不信任，因为外部专家毕竟对本企业并不熟悉。对于外部专家，需要他们和本企业管理者进行充分交流和沟通，一起制订收购标准，只有进行详细调查和分析，才能为成功打下坚实的基础。
其次，要看本企业的运营模式是否适用于被并购企业（包括跨国并购）。产品创新、工艺创新等表面的模式，管理方法、管理理念、管理哲学等内在模式都应该能被收购方所接受，通常应该采用舒缓的方式进行引导和同化。
在执行过程中，需要注意的是：并购存在不同阶段，因此不同的阶段就需要不同的能力。例如，在制定并购战略时候，不仅要确定战略，更要了解并购企业的文化背景、所在地的法规环境以及人事和运营方面的问题，在这一点上策略和执行同样重要。后期的整合主要包括客户的整合、市场的整合、供应链的整合和信息系统的整合等诸多方面。对于以并购为主要发展平台的企业来说，标准化和规范化是很重要的两方面。标准化和规范化使得一家企业在收购了另一家企业后，能够把一套规范化和标准化的流程组织实施到并购的企业当中来。
并购中的适应性也非常重要。并购方企业的文化应该具有很强的适应性，无论是对不同的文化、不同的管理模式、还是对不同的管理团队，都要有很强的对接能力。
从并购的风格来看，强悍并购也好，慈祥并购也好都不重要，重要的是在并购过程中，对于被并购方要有应有的尊重，特别要注意被并购方所取得的某种优点，对其能够有很好的理解。并将其嫁接到本公司的企业文化中来，只有这样才能将并购风险降到最低。并购初期，快速而有效的利益显示会加强并购方的话语权，因此，在并购前对被并购方产品、技术等方面有较深研究，并对产品改进、技术创新有更好的计划，也是促进并购成功的好方法。