较大型项目的评价标准为多于6人进行合作，项目审查可以被组合到TG3、TG6、TG9程序中，需要有详细项目文件对较小系统或仪器进行改进、研发的说明。项目领导团队应该参与其间。
小型项目的评价标准为需要3~6人进行合作，审查可以组合到TG3、TG6、TG9程序中，需要有详细项目文件对已有产品新增特性进行研发说明，项目领导应该根据需要进行参与或指导。
微型项目主要是一些根据消费者的反馈而对已有产品的缺陷进行修正的项目。这需要有详细的CTQ文件来确保其进行的必要性，而且因为其一般属于消费者投诉、抱怨范围的问题，因此需要快速研发，为节省时间就不要进行中间审查，由项目领导决定后就可以进行研究。
任何一个项目的经理对整个项目都负有主要的管理职责，掌握项目的关键点进度、领导相关的职能团队（如开发、研制、供应、服务等团队）。经理也可以委托职能团队负责相应领域的详细计划和进度、组建项目团队，因此，选好一个项目的牵头人——产品经理，这是十分重要的。
虽然实验室独立于其他机构之外，但是毕竟属于GE的一部分，因此不可避免地要与其他部门合作、联系。首席工程师便担负起了联络沟通的任务。实验室人员要定期下场解决技术问题，科学家对于专业对口的问题进行解决，对公司范围内的问题举行会议进行磋商等。对于实验室的研究成果，总部则专门成立机构进行评估和决策。如果工厂没有能力生产，则由实验室生产后交给公司销售；如果新产品不适合于公司经营，则将技术转让。GE就是构造了这样一个制度模型来进行研发管理的，且事实证明了这种管理模式的成功。我国的企业应结合本公司实际，以GE的研发过程作为参考，建立起一套适合于本公司的研发管理制度，这才是加强核心竞争力的关键所在。
38从爱迪生时代到韦尔奇时代
GE把目光放在了产品上，降低成本、压低价格，用价格战让对手们惊慌失措。在逐步追赶中，科研人员们逐渐将“人无我有，人有我快，人快我廉”作为了自身的研发准则。
斯坦因梅兹是一位天才式的人物，同时也具有极强的个人英雄主义色彩。虽然他的眼光独到、极富前瞻性，但天才的狂傲使他难以与人合作。与他合作是一件令人痛苦的事情，因为你首先要胜过他，但这一点却极少有人可以做到。当爱迪生时代过去后，斯坦因梅兹便成为了GE科研内的宙斯、朱庇特。
GE在科研方面有两面旗帜，一位是爱迪生，另一位便是斯坦因梅兹。斯坦因梅兹提出了建科研机构的意见后，GE高层领导机构便给予了批准。斯坦因梅兹推荐惠特尼担任主任，但二人日后的合作并不愉快，因为他们解决科学问题的方法大相径庭。为了解决两人之间的矛盾，GE在1903年成立了“实验室顾问委员会”。它由副总裁、技术部主任莱斯、专利部经理戴维斯、电灯制造厂咨询工程师霍威尔、斯坦因梅兹、汤姆逊、惠特尼组成，每年召开四到六次会议。与会人员汇报情况，反映问题，供大家考虑。方向、规则问题由斯坦因梅兹决定，细节问题由惠特尼决定。
但第一次世界大战过后，委员会的地位越来越低，到了1919年实验室主任开始独揽大权，直接向总裁或总裁助理汇报工作。自此，惠特尼对实验的管理完全以自己的意志为准，因其巨大贡献，在1928年他被提升为公司副总裁。而主管研发的最高领导者兼任集团副总裁的历史便由此开始。
惠特尼把解决科研问题看得比行政管理更重要。他一而再、再而三地强调集体协作精神，但是这种氛围的形成，光依赖于外因、靠施加行政命令是不行的，必须使研究人员发自内心地这么做。因此，他对实验室的管理，采取“无为而治”的政策，注重发挥权力和人格的双重作用。他本人平易近人、关心职工福利、认真对待每一个意见和观点。他倾向于把正式的组织结构减少到最低，这一点倒与60多年后的韦尔奇相同。他说过：“我很清楚，有些实验室可能看似组织机构健全，实则四分五裂、一盘散沙。我是如此地讨厌组织机构和组织系统，我警告别人不要在它们上面耗费过多的时间和精力。”这种宽松的科研环境、人人争上的氛围，使得其他企业的许多实验室工作人员，都为惠特尼队伍的团队精神所折服，纷纷跳槽归顺。
但随着机构的扩大、人员的增多，惠特尼统揽一切、事无巨细、事必躬亲的行为使他越来越力不从心。为此，1904年GE设置了执行工程师，常规事务如财务、实验室设施的维护、内外联系等由其负责，之后又设置了“主任助理”一职。惠特尼总是想尽一切办法阻止机构的增加，只有当增加机构导致的效率提高要远远高于阻碍成果因素的时候，他才会勉强同意。在20世纪三四十年代，他将实验室划分为不同部门，但为了确保研发自由、不为官僚主义所阻碍，他要求最大限度地保持非正式政策。
尽管惠特尼极力避免官僚主义，但官僚主义的发生却是一种必然。到了20世纪60年代，由于GE科研的巨大成功、组织层次的增多，人浮于事、机构臃肿现象越来越严重、骄傲自满的情绪开始在实验室内蔓延。由于GE的巨大实力，所有人员都不用担心成本问题，常常研究一些与企业发展没有任何联系的项目，他们成为了象牙塔里的研究人员，逐渐脱离了商业环境。而且他们对于从事工程开发、实际应用的研究人员有着天生的不屑，为此形成了双方天然的隔离。
随着时代的进步，GE外部世界开始了巨大变化。机构精简成了大势所趋，技术本身越来越成为商品，竞争对手的科研能力越来越强大而且扩展速度在以光速前进。竞争对手的重大攻关在一个个取得胜利，而GE的科研能力却在慢慢下降。这时，韦尔奇来到了。
韦尔奇上任后对于组织机构进行了大刀阔斧的改革，科研机构也是如此。韦尔奇告诉他们：尽管GE有足够的实力吸引世界一流的研究人员，也有足够的经费资助技术开发，但这一切并不足以保证GE能保住产业领袖的地位。他说：“我们已经很难做到打遍天下无敌手了，许多竞争对手都已经后来者居上。”
鉴于此，科研人员们决定加紧速度追赶竞争对手，但对手们的竞争意识同样强烈、危机感更重，因此仅凭速度已经无法战胜竞争对手。最终他们把目光放在了产品上，降低成本、压低价格，用价格战让对手们惊慌失措。在逐步追赶中，科研人员们逐渐将“人无我有，人有我快，人快我廉”作为了自身的研发准则。
韦尔奇在这一阶段，向科研机构提出了四项目标，即业绩、速度、成本和质量。同时韦尔奇还提出了“软性素质”（softstuff）这一理念来实现思想目标。主张将企业内各个部门间的人为障碍统统拆除，提议建立功能交叉的创新小组，即创新活动要有研究、营销、制造、工程和服务部门的代表参与，还要有买主和顾客的参与。与此同时，群策群力计划也在科研机构内展开。项目小组的成员要经常集中到某个地方，坐在一起讨论问题。每个成员都要畅所欲言，都要针对项目的进程和方法献计献策。每个人都有机会自由地表达自己的想法。
韦尔奇为了让科研人员们走出象牙塔，将科研预算与项目效益直接挂钩，要求科研人员直面市场。为了得到项目经费、进行产品科研，研发人员开始主动接触客户、接触工程应用开发人员、接触生产和销售等其他部门。
最终，GE的科研机构开始发挥了威力。在韦尔奇上任之后，很快开发出了具有宝石性能的金刚石，找到了世界上最好的热传导材料；开发并推出核磁共振仪；开发出了能用于超合金材料钻孔的高能激光；推出全新数字LOGIQ700超生系统；开发出了管理科学和人工智能技术，奠定了资本服务事业部在金融服务业的世界领先地位；开发出世界上第一台磁共振扫描仪、飞机引擎、涡轮发电机等复杂设备；开发了数字X射线成像技术、三维可视技术、新型塑料制造工艺、新型燃料工艺、应用计算机科技；人工智能为金融服务和可视通讯提供解决方案等；还将提升服务业和消费品类产品的技术，提升制造质量的技术，为公司所有产业提供基于因特网的解决方案。仅研究与开发中心在1995年便注册了962项专利，在全球所有公司专利中居第7位，而研发中心的专利仅占GE全部科研机构的2/3。如此巨大的成就与韦尔奇对科研机构管理方式的改革是密不可分的。
39科学家“联合国”的诞生
实验室是一个集体，研究和开发是合作性的事业，只有在自由的氛围中，才能实现有效的合作。因此企业应该努力创造一切条件，促进信息的自由流动。除准备申报专利的技术和信息之外，实验室反对信息保守和保密，而信息流动最重要的渠道便是图书馆。
GE科研机构一诞生，惠特尼便对科研资料的收集极为重视。在1915年就收集了64种科技期刊，共计1400多卷，1921年增加到3000多卷。而且经过观察分析，他说：“成果最多的科技人员，往往是那些利用图书馆最勤的人员。”
惠特尼认为科研机构的一切研究方法根本于：追根求底的好奇心。只有那些有自知之明的人才会充分理解牛顿所说“真理的汪洋大海在我面前还没有被认识”是什么意思。因此，他对那些自以为“上知天文，下知地理”的人非常不屑。同时，他认为正确的研究方法是：实验、实验再实验。虽然推理和逻辑很重要，但如果凡事都从原理出发、从理论到结论，就会脱离实际，滋生教条主义。他最反对别人凡事都套用理论，一听别人讲“根据某某理论，这个实验肯定是不可能的”就大发脾气。同事们摸清了他的脾气，发现要想激怒温文尔雅的惠特尼，保证自己的实验得以进行最好的方法就是，告诉惠特尼“理论决定了实验不能做”，而惠特尼肯定会说“你应该去做”。
长期的实践经验使惠特尼相信，有些理论上讲是做不成的东西，但在实践中却可以做出来。在研究中，意料之外的事情时有发生。但他能够发现“机遇”、捕捉“机遇”，学会从意料之外的事情中受益。这与他的哲学观念很贴合，他十分崇拜17世纪英国著名哲学家培根。培根鄙视理论，崇尚实验。但对研究人员的管理惠特尼并不以自己的哲学观为主导，对于像郎缪尔这样优秀的科学家，惠特尼就采用充分赋予自主权的管理方式，他们愿意采用什么方法就采用什么方法。
惠特尼主张的多代产品齐头并进策略、大胆试验、研究方向自由等在今天的GE仍然在实行。例如，多代产品齐头并进可以把第一代产品的风险度降到最低，同时也为未来做好了准备。因为在实验开始之初，便为产品的更新、换代制定了目标。即使竞争对手的科研能力较高、在对于产品的优缺点极为明确、准备新一代替代产品的情况下，GE因为有了新一代产品的研发积淀，也会使得竞争对手在研发中途就发现GE已经有了这样的产品。
多代产品齐头并进策略，要求研发小组对于未来发展趋势有明确的思考，将第一代产品在未来会向什么方向发展想清楚，并将其确定下来。之后再根据技术进步、产品、公司业绩、资金和质量等多种因素决定具体研发时间梯度。例如，GE运输系统事业部，就曾经对自己的火车头产品进行了这样的研发。他们首先对顾客未来需求进行了分析，因为动力限制目前的顾客并不需要马力足够大的引擎。而铁轨无法承受超过它承载能力的火车头，那样就会出现事故。为此，他们研制了特有的软件，将目前的铁轨承载系数放入其中，如果超过铁轨的承载限制，软件就会发出警告，科研人员就会相应降低产品的质量指数。
实施多代产品齐头并进的开发策略关键是要把控制要素逐渐整合到产品中去。首先把成本和质量放在核心位置，并坚持以市场为导向，根据对市场进行的调查和预测，为换代产品制定各种技术规格，包括质量要求；严格控制开发和成本，力求把价格控制在顾客愿意支付的水平以下。
在今日，GE根据新时代的发展要求，它们又创造了一种研究方法，即技术加经营的开发方法。这一方法要求研发人员、生产部门人员、销售部门人员、客户、供应商共同组成研发小组，研发人员听取各方意见，其他相关人员一同与之工作。这一方法，其实就是将整条产品供应链都融入到了研发环节。
GE副总裁艾德尔黑特甚至主张把产品的规格制定和成本目标，一并交给供应商去做，因为他们会为了自身的利益努力寻找低成本的解决方案，而GE只要在严格把握质量的前提下就可以达到双赢的目的。最终生产出来的成本，会因拥有更低成本而更有竞争力。同时，他还认为这是一种面对现实的勇气，因为在今日的世界，为了赢得竞争，必须整合企业内外部所有相关资源，企业不可能方方面面都是行家里手。为了这一目的，艾德尔黑特不断接见企业内各个非研发部门的代表，听取他们对于研发部门的意见。