6σ管理法以最佳目标值为前进方向，认为一个企业通常会有诸多领域需要改进，但由于资源的有限性决定了企业必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业影响最大的方面，也就是企业提供的产品和服务必须满足客户要求的品质特征，即品质关键点（CTQ）。
CTQ首先要求定义客户需求，然后利用测量工具评估现有工序是否有利于满足客户的需求，紧随其后则是确定工序中哪些环节是满足客户需求的关键所在，进而决定优化它们的方法，并提出如何评定优化是否达到效果的方法。
在CTQ中的客户并不仅仅是最终消费者，还包括一些企业供应链上的外部企业。因此，便分为了内部客户和外部客户。例如，包装是生产的客户，此即为内部客户；零售是企业的客户即为外部客户。
最终消费者要求，电冰箱耗电量在某个区间如果达不到这个要求应该有快速的投诉机制，这个问题就被称为“消费者/客户提示”，它们必须被转化为“工序表达方式”，也就是通常所说的技术要求。这时工序就应该表述为：耗电量在某个区间，客户服务部门在接到投诉后必须在多长时间内通知相关部门、多长时间内给予客户答复、多长时间内给予解决。
6σ管理方法的本质不在于使质量得到提高，它只是一种手段，其核心目的在于浪费更少、维修支出更少、退赔更少、质量提高，从而降低经营风险，减少成本，增加企业利润。例如，达到3σ质量水平的企业，其关于质量方面的费用占到销售额的20%~30%；而4σ质量水平的企业则是15%~20%，6σ则为5%~10%。
阻碍质量达到6σ要求最关键的因素在于单位总缺陷，而不在于单一的质量缺陷。它往往是无形的缺陷，例如操作人员不符合规程的操作、懈怠等，因此对于质量的要求在对于有形的产品质量进行检查、分析、改进外，还在于对无形的质量应更加注意。
同时6σ还要求，对于客户需求应该做到最大程度的解决，因此对企业产品、服务的质量要求就会没有穷尽，可见这是一种持续改进的过程，是追求“完美”的永恒。如果企业达到了6σ水平，就应该向更高的7σ甚至8σ进军。
综上所述，在进行6σ管理之时，要将顾客需求与利益放在第一位，利用调查数据、文字等来分析阻碍顾客需求与利益达成的问题，而这一过程是一种不断循环往复的闭环。为此，就要求企业应该一切以客户满意和创造客户价值为中心，以数据和事实推动管理，用它们来分辨一些经营业绩的指标，并收集数据，分析关键变量，从而有效解决问题。针对过程进行管理和改进，把企业内外的供应链流程改进视为成功的关键。进行客户需求、利益达成阻碍因素的预测性管理，如果没有较为详细的数据，则需要根据经验和进行“角色扮演”等方法分析、预测问题所在。因为6σ是以整个供应链为管理对象，单一部门无法完成这一工作，这就需要打破部门间的限制，自上而下、自下而上相结合进行“无边界”的合作。
32能测就要测
在分析供应链流程的过程中，质量管理大师戴明曾经说过一句精辟的话，“能测就要测”，而“测”的结果就是数字。GE在实际工作中主要采用了DMADV、DMAIC两种监察方法。
进行6σ管理首先需要对流程进行DMADV管理，也就是定义、测量、分析、重新设计、检验。定义就是定义目前营销效率的主要问题、流程；测量就是确定问题所在；分析就是确定问题发生的原因；
重新设计就是考虑关键问题所在、确定改善方法；检验就是对工作进行评定，查看是否完成了目的。其间，测量工作被视为关键问题所在。测量某项工作，大体上可以分为输入指标、过程指标、输出指标三大类别。输入指标就是输入供应链上一流程关键环节的指标，例如啤酒生产中的罐装环节（小供应链），包括传送、压盖等部分。过程指标就是影响三大部分的各项指标，例如成本、价值、劳动力等。输出指标就是衡量实现或超过顾客要求的各项指标。例如，罐装环节的传送和压盖，压盖速度决定了传送带的速度，同时也就决定了传送带上工作人员的数量和倒班次数。
上述测量法只是根据企业对某个流程效能应该达到的目标确定是否应该改进。当问题非常严重需要进行彻底变革时，上述方法就显得过于简单。因此就需要进行DFSS设计也就是六西格玛流程再设计。
DFSS首要工作就是制定数据收集，主要是对操作流程中各项环节的关键操作项目进行查找，并将其进行归类整理。具体来说，这些主要内容有关键操作项目是什么、发生工序在何处、由谁来负责、在什么时间、地点怎样操作等。
数据收集完毕之后，就要对数据进行概述，之后根据顾客需求进行分析、测量，决定关键问题所在。再回过头来考察这些关键问题与顾客需求之间的差距，将它们进行归类整理，看哪些可以改进、改进幅度是多少；哪些需要重新设计；哪些不需要进行改进或没有必要进行改进。
明确了各项分类之后，就必须对需要改进的问题进行操作定义。操作定义就是对事物进行描述，描述要求被考核方和考核方达到共识，描述的目的在于确认哪些操作是最有效的、应该如何进行最有效的操作。描述的考核方不但要包括企业的领导者、管理者还要包括下一流程的客户或消费者，因为下一流程的客户或消费者才是操作高效率的目的所在。
明确了上述问题之后，就需要明确如何分析各类数据。在分析数据前首先要明确所要分析的供应链内的操作环节是否有代表性，而这种代表性要通过与客户的交流最终确定和修正。
数据被归类整理之后会出现两种数据类型。其一为离散型数据，也就是这些数据与客户要求的数据之间是否有差距。在现实中，它们往往是好或坏、理想或不理想、有差距或无差距等问题。将所有这些数据归整在一起，查看它们发生次数占问题总次数的比重之后，就会得出帕累托模型，也就是通常所说的80-20原则。占问题总数的20%关键问题，决定了80%的小问题能不能发挥、效率能不能提高。另一种数据类型为连续型，也就是要求执行某个关键小供应链内各项操作的员工，预计最好和最差的操作方式、时间，之后与实际工作情况进行对比，利用统计学方法得出问题发生频率图，最终找到最容易发生问题的操作项目。
在进行数据分析时，需要注意如果发现某个环节出现错误，就需要重新进行筛选、重新归类和分析。因此分析工作是整个工作流程中最繁琐、最重要的工作，它的目的就是为了确认和验证问题存在的根源。找到根源的方法是在项目的测量阶段分析所收集的数据，尤其是在推进6σ管理团队确定了某项目标的时候更是如此。另外，分析过程本身也应该比照团队改进目标进行。
大多数管理团队综合利用数据过程与过程分析两种方法相结合寻找问题的根源。过程分析主要是在定义阶段绘制整个供应链的流程图，在此基础上继续将活动进行分解，直到分解到最终的操作岗位，这就是过程分解图。利用过程分解图可以清晰地看到流程间的顺序和相互影响因素，从而在整体上把握流程改进。
过程分析是检查顾客和供应商之间形成的正面或负面印象，这些印象的专业术语被称为关键时刻。它们就是企业应该最着力解决的问题，并从中找到应该转变的操作环节。判断是否需要改进操作环节的标准就是看这项活动是否有增值效应。
每项作业活动都可以被分为附加价值活动和非附加价值活动。附加价值活动就是为了提供给客户他所期待的产品或服务，而非附加价值活动则是不增加客户对于产品或服务的价值感的。附加价值所代表的作业活动驱动着标准成本；非附加价值成本代表着企业间的成本差异，也就是企业不合理的成本。因此，就应该将非附加价值从供应链中剔除。
最后需要说明的是，分析应是一种循环过程，它是在不断分析、检验的循环中最终得出的结果，因此切不可认为分析可以一次成功。
33六西格玛是一种文化变革
在GE推行六西格玛管理法前，韦尔奇这样对员工们说：“摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年内实现，不是通过走捷径的方式，而是通过学习他人。世界上还没有哪个公司采取过如此庞大、如此改头换面的行动。过去20年，我们进行的每一次企业文化变革，都使我们能成功地迎接又一次撼动人心的、高报酬的挑战。”
从韦尔奇的谈话中，我们看到他并不是仅仅将六西格玛看成是质量管理方法，而是一种文化变革，他同时认为六西格玛管理可以将官僚主义的棺椁紧紧盖住。在六西格玛背后是一种一切以顾客的需求、利益为中心的企业文化，一种代表着卓越质量和优质服务的文化，为了这一文化的形成可以向任何人学习。
20世纪90年代，日本企业在丰田、索尼等大公司的带领下对美国企业构成了极大威胁。按照6σ评判标准，日本企业大多能做到这一点，反观美国企业则差距巨大。对此，在爱因斯坦、斯坦因梅兹、郎缪尔、贾埃佛等伟大科学家的光辉照耀下的这家悠久企业，从下往上传出了提高质量、恢复光荣的心愿。
韦尔奇一上任便注意到，员工抱怨花费太多时间用于修理、返工。由于官僚主义的影响，虽然GE早在20世纪60年代就有“零缺陷”理念，但人们往往将其挂在嘴边儿很少付诸于思考与实践。
可见官僚主义已成为一切问题的根源，韦尔奇首先要消灭它。当官僚主义被抑制住后，在一次员工调查分析时，韦尔奇发现了质量问题的严重性。在美国企业界，因为质量得到提高的企业获得了较好的发展，而不必担心日本产品的质量优势，从而可以在更高层面上与之竞争。例如德州仪器和惠普，就连被日本公司逼得接近破产边缘的摩托罗拉，在进行六西格玛改革之后，也奇迹般地起死回生了。
因此韦尔奇决定开始实行六西格玛策略。为了不将部分员工的心理负担扩展到全公司范围内，他在1995年4月进行了一次大规模的质量问题调查。两个月后，韦尔奇邀请在六西格玛应运方面获得巨大成功的联合信号公司总裁博西迪向中高层管理者授课。这位曾经在GE工作了34年的前高级管理者，向以前的同事、下属们讲述了六西格玛的作用。会议之后，韦尔奇要求企业发展副主席莱纳对摩托罗拉公司、联合信号等公司进行研究。
最终韦尔奇听到了令他高兴的消息，公司从上到下都已经统一了认识：必须要进行一次真正意义上的质量管理革命。1996年1月，韦尔奇召集了500名高级经理人员召开了年会，正式宣布启动质量行动。在会议上，韦尔奇等人着手制定了实施方案的时间、步骤、目标。要求公司在2000年实现“6个西格玛”质量等级。
首先，韦尔奇对10万员工进行了有关方面的培训，确定的第一个项目是提高内部运转效率并降低成本。其后GE对于金融业务按照DFSS设计进行规整，并要求在2001年实现每项业务都必须使用6σ管理。
与日本公司不同的是，GE不仅将6σ管理应用于产品质量，还应用于债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计、每道工序和交易环节中。在此过程中，对于实施效果颇好的金融服务业务、医疗设备、塑料集团等事业部进行奖励。另一方面，GE还要求凡是没有“绿带”培训经验和没完成过一个“6西格玛”项目的经理人员都不能得到提升；没有“黑带”则不会成为高级管理者和他的接班人候选者。
经过GE上下努力，原定4年的变革时间，3年后便胜利完成。与此同时，GE也在1999年完成了年收入超过1000亿美元的目标。
GE对于质量的定义并不仅仅在于广泛意义上的核心产品，还同时存在于形式产品和附加产品。核心产品就是产品的基本效用与利益，它们是满足顾客对产品使用价值的期望所在。而形式产品是诸如包装、形状、颜色等外在方面，附加产品则主要是指诸如售后服务水平、售后服务人员态度等心理方面的各类因素导致的产品或服务、行为。对于跨国公司、大型公司来说，主要竞争不在于核心产品而存在于形式产品，更存在于附加产品上。附加产品代表着有着较高的附加价值，可以满足顾客某种心理需求，诸如自豪、身份认同等等。如果说核心产品代表着客户满意度的基础因素，形式产品的竞争就是提高客户满意度，附加产品则是形成客户忠程度的关键因素。而客户忠诚度则是企业竞争的核心问题，开发一名新客户比维护一名有了忠诚度的客户其成本和风险要高出许多。
GE是一家多元化跨国公司，具有提供配套服务的能力，这样就再一次打破了部门间的界线。例如GE开始进入金融、信息等领域，为客户提供贷款、咨询等方面的服务，而这些举措更加满足了客户的需求，使其对GE的能力更加信服。
34管理者越少，管理得越好
哈佛商学院教授约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”
领导和管理是两个不同的概念，韦尔奇对此深为赞同，他说：“管理者越少，管理得越好。A等领导就是那些能够想出和清楚地表达出一个观点，并促使其他人把这个观点当作自己的观点去利用的人。”管理者的工作是组织、培植人员完成领导者所拟定的战略目标，从而制定完成这些目标所需要的预算和机构的设置，在执行过程中进行监控和检查。
领导者需要确定工作方向、整合企业内外所有相关资源、激励和鼓舞管理团队达到目标要求。因此领导的核心就在于解放权力，释放能量。管理大师德鲁克说：“领导能力的基本原则是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。”波特也说：“取得成功的方法是75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。”
在GE推进六西格玛的过程中，韦尔奇的作用毋庸置疑。甚至有人说，韦尔奇留给GE最大的财富就是六西格玛。而他在推进六西格玛进程中到底做了哪些事情呢？我们可以从中悟出什么样的领导力模型呢？
在GE推进六西格玛的过程中，韦尔奇因其前瞻性而成为了这场革命的倡导者。当人们仍然沉浸于打破官僚主义的巨大成功时，韦尔奇却能从兴旺中看到危险。看到了别人有着可以学习的方面，因此肯于低下头来邀请他们前来授课，进行学习。