成功不是永恒的，很多作为开创者的公司，往往很快就在将要成功的时候消失了，这似乎难以置信，其实关键是忽略了顾客。
——杰夫·贝索斯如何积极回应顾客对企业产品的期望是市场运营管理的关键所在。积极回应顾客的首要条件是战略与执行的良好互动。企业经过对消费者信息的初步收集，根据经验和信息分析所拟定的战略，必须要快速、完整、正确地被执行，而要想达到这一点必须要有高效率的组织结构。
GE的高效组织使其能在快速反映信息的同时，也使消费者能够快速地接纳GE的产品信息，从而进行购买。
24傻瓜才会去试图预测
战略和执行之间要形成一种互动，战略指导执行，执行则应该检讨、修正战略，惟有如此二者才会形成良好的互动关系。韦尔奇在退职之后的一次中国行中曾说过“只有傻瓜才会去试图预测一年甚至更长时间以后的事情”，这句话的深意并非在否定战略，而是强调战略与执行的相结合。
战略与执行哪个更重要？许多人都为此争论不休。虽然韦尔奇在退职之后的一次中国行中曾说过“只有傻瓜才会去试图预测一年甚至更长时间以后的事情”，但仔细想想，这句话中的深意并非是在否定战略，而是强调战略与执行的相结合。
战略是一种方向，任何人都会同意。方向制定后，就是执行的问题了。以很通俗的话讲，战略“仅是万里长征的第一步”，但俗话也说：“一步错步步错，一招输满盘输”，这里的“一步”、“一招”，往往指的就是第一步。
大凡对GE历史了解的人都明白，如果没有韦尔奇“数一数二”的战略指导，也就没有制造业向服务业转型的整体战略的确定，GE的今天肯定不会是这样。GE的各项战略之所以能够成功，其一是GE有一整套系统，所有重大战略举措一经提出，业务系统就会立即进入执行状态，随之而来的则是监察及评价系统的启动。甚至有人说，在一个月内，GE的战略与执行就会成为整体，一年后就会在财务报表上显示出好的效果；其二是韦尔奇强调执行的重要性。越来越多的企业在战略上绞尽脑汁，能够制定出好战略的企业也不少，但真正能贯彻战略思想的却不多。与GE有着相同战略的企业有很多，但更多转型者因为执行不力而最终失败。
从另一个角度讲，战略是以过去的经验作为基础，以现在的情况作为模式，以自己的观察、学习、思考为刀、斧，对现有模式进行刀砍斧削。这样所做出来的模具，最终是否符合自己的思路、是否符合市场的最终结果，一切都是个谜，因此过多地在战略上举棋不定，往往会贻误战机。“伟哥”的出现就是这样的情况，如果发明者死抱着以前的战略方向，为治疗心血管病而研制药物，不听取意见进行转变，最终这一拥有巨大商业价值的产品就会胎死腹中。
执行之所以重要，就在于执行过程中极易走样。例如，当我们学习六西格玛的时候，便决心在质量上下功夫，然而韦尔奇却千叮咛万嘱咐：“当我们谈到质量问题的时候，我们的隐含意思就是创造一种环境氛围，使公司的每一个员工都能够为我们所做的产品和所提供的服务而感到骄傲。”再比如，学习“数一数二”战略时，许多企业甚至缩改为第一名，而在国家层面上则要求所有央企必须是前三名。韦尔奇的这一战略要求的实质并非是第几名以前的企业保留，而是看重企业的竞争力，竞争力包括潜力和现实能力。如果竞争潜力不足即使现今的实力强大，也会被逐步淘汰。如果只看实力的排名，那么GE当时的金融、服务等部门都是被淘汰的对象。
许多人在学习GE经验之后，往往慨叹不如想像中的成功，但正如齐白石曾经说的：“学我者生，似我者死。”学习别人不是让学习者做整容术成为被学习者，而是让学习者脱胎换骨。因此强调执行的重要性，并非是否定战略的重要性，二者同样重要，不能偏废其一。
许多人在战略方面往往学习GE收购的方法，也就是收购已经在某方面取得成绩的公司，将收购公司原有的与之相似、相关、相同的业务并入到被收购企业中，从而重建一个新的企业。这虽然可以迅速提高收购企业的响应能力、迅速进入市场，但却会产生合作风险、当地法律和风俗等诸多问题。这就是战略的优点与不足的二合一，因此在明确战略的同时就应该有所警惕。
对于这些不足，在战略制定过程中就应该确定应对方法，并在执行过程中逐渐解决。只有这样，才能使战略真正地被贯彻执行。任何一个榜样、任何一件事物、任何一个人都会有两面性、三面性甚至四面、五面性，因此我们不能只看其一，而要多角度、多层面地观看。
许多人在制定战略的时候非常匆忙，看到榜样后便急不可耐地复制并期望获得成功，其结果必然失败。德隆、三九等国内巨型企业便是如此。GE在这方面的成功同样潜藏着危险性，韦尔奇之前的并购基本上都是温和并购，并采取了被收购投资者及管理层认可的行为，但后期并购却转变成为了凶猛并购方式。例如韦尔奇闪电突袭霍尼韦尔，造成霍尼韦尔管理层的反抗达数年之久，直到今天都没有并购成功。
战略和执行之间要形成一种互动，战略指导执行，执行则应该检讨、修正战略，惟有如此二者才会形成良好的互动关系。检讨战略不仅仅是针对战略本身，还要检讨战略的形成过程，特别是检讨战略制定的第一责任人领导能力的问题，只有这样才能让战略制定得更科学。
25业务多元化、全球化
业务多元化与全球化是时代发展的必然，也是21世纪世界企业界最突出的特征。许多企业都认识到了这一点，但是GE走得更早，做得更好，已经成为其他企业的楷模。
业务多元化使GE不断地发展。例如“9.11事件”对飞机发动机业务产生了很大影响。但是GE的医疗系统，还有金融服务部门确实能够弥补不足。所以GE的整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长。
由此我们可以看出，多元化确实可以帮助企业发展平衡，它可以帮助企业渡过经济周期中的各种危机。像GE这样采用不相关多元化发展并且能够成功的例子不多，其主要原因就是很多企业领导者用某个成功领域的经验来指导不相关领域的竞争。
伊梅尔特对于GE不相关多元化发展的成功是如此解释的：“我们让各个业务部门发展自己的特点、自己的文化、自己的强项。我们能够把它们放在一起，是因为我们有共同的价值观，让员工在共同的价值观下都有同样的发展机会。”
经验是不能随便照搬的，在不相关的行业中有一条不成文的规矩，当开拓一个新的行业时，必须有一个坚强的行业做为后盾。也就是现有的业务必须是强项，用于弥补将要开拓行业所带来的风险，甚至是失败的风险。而绝不能在没有优势的情况下四处进行多元化发展，修炼好了内功才可能进一步扩展。GE多元化、全球化的发展战略正是在其核心企业做为坚强后盾的基础上制定的。
GE业务发展除了多元化这一鲜明特征外，还有全球化这一特征。全球化作为四大战略之一，在GE眼中极为重要。GE认为对于全球化它们必须做好服务客户、发展市场和培训人才等工作。
无论客户在哪里，GE都以同样的态度来对待，无论是在美国，还是法国，或是中国，抑或是津巴布韦，只要是客户，就是GE的“上帝”。GE之所以能够在世界各地受到欢迎，其主要原因在于，它们秉承着不仅仅是为了自身，还要培育所在国的发展能力的信念。正如伊梅尔特所言，在他负责医疗设备事业部的时候，便决定在向中国出口CT扫描仪的同时，还要对中国进行技术投资。在帮助所在国获得技术方面能力外，还要为其提供培训人才的机会，GE自从1979年之后便开始培训中国企业家、政府官员等。
当然，全球化所面临的挑战是前所未有的。在全球进行业务开展，其竞争对手将更多，竞争态势将更复杂。俗话说“人外有人，天外有天”，对于某项业务，GE虽然精通但未必是全球最好的，因此GE要求员工和管理者向全球最高标准学习，无论它是竞争对手，是客户，还是供应链成员。20世纪80年代，GE便大规模派遣管理人员、技术人员前往日本丰田、本田、佳能等公司学习一些先进经验。
全球化分为多种层次，最低层次就是竞争市场的全球化，而最高层次则是资源、产业链、管理的全球化。例如伊梅尔特曾经主管的医疗系统，要在北京制造一件名为普罗秋斯（Proteus）的放射治疗仪，但其719个部件是在做了最优的收益-成本分析后跨洲际加工而成的，它们分别来自美国（电子管）、加拿大、墨西哥（悬浮装置）、摩洛哥、班加罗尔、韩国、西欧和东欧、印度等国家，可谓是囊括了全球资源。如此复杂的供应链能够完美结合，没有统一管理、统一的质量标准、高超的整合能力等显然无法做到。每个部分成本最低很容易做到，但全球各地的运输成本、机会成本等综合在一起达到整体成本最低则极有难度。GE以其有效的管理模式做到了这一点。
在全球化中最容易受人诟病的便是对法律、民族文化的不尊重，许多企业就因此折戟沉沙或仓皇退出。因此GE不仅要求下属公司遵守美国的法律，还要遵守所在国的法律。在某种程度上，美国、西欧、日本等发达国家制定了市场的游戏规则。因此，众多跨国企业往往以国际惯例、国际法、美国法律等作为自己违法的搪塞，GE对此极为反对。民族文化、感情同样是GE考虑的重点，不考虑这一点，将会使得企业损失惨重。例如跨国公司在国外经常有退货的情况发生，他们认为退货是正常的，而中国人则认为退货必然是因为质量不合格。
由于美国、欧洲等跨国公司总部所在国法律体系完善，执法力度和速度较为强大和迅速，因此对诸如不正当竞争、垄断等问题非常重视。但许多跨国公司到了中国等发展中国家之后，却由绅士变成了草莽。常常以自己的规模、实力优势挤压竞争对手，或者与竞争对手协议共谋操纵产品价格、成本、利润幅度等，而GE则为此专门在《员工手册》中列明严令禁止。
全球化在进一步扩展的同时，反全球化也在逐步壮大，每年都会发生反全球化示威、暴乱等悲惨事件。其主要原因在于全球化加速了两极分化，跨国公司对于所在国没有承担起相应的社会责任。而GE为了更好地发展，对于所在国社区建设也进行了思考，诸如向大学、贫困地区捐赠产品、资金等。对于就业方面，则给予所在国人员公平竞争的机会，并照顾所在国政府某些合理要求，诸如退伍军人的安置。
发展中国家往往希望提升自己的能力、培养自己的才能，以备日后拥有更强大的竞争力。在这点上，一些跨国公司并没有满足这一希望。德国汽车、日本胶卷等就是最明显的例证。在这方面，GE则采取了正确方法。例如，1996年，GE、法国Snecma和中国民航总局在四川广汉的民航飞行学院成立了航空发动机维修培训中心，如今已经培养了2000多名机械师。
正是因为有着对全球化的认识，在中国这一重要市场内GE有着很大的市场份额。例如GE医疗系统，在我国每个省份内均有GE的影像诊断设备。
业务多元化与全球化是时代发展的必然，也是21世纪世界企业界最突出的特征。许多企业都认识到了这一点，但是GE走得更早，做得更好，已经成为其他企业的楷模。
26做亲情营销使者
GE通过向消费者传达定位的信息，使自己与竞争对手产品的差异性清楚地凸现于消费者面前，从而引起了消费者的注意，并使其产生联想，最终促成交易，达到客户忠诚。
通用电气将自己定义为亲情营销使者，以“非正式价值”的理论贯穿在营销体系的建设中。GE认为：当质量、品种、价格这些“正式价值”已经和竞争对手在市场上难分上下时，营销的着力点就在于建立企业与客户关系之间的“非正式价值”上。
无论是在中国市场，还是美国市场；无论是新兴市场，还是成熟市场，许多产品都处于激烈的竞争当中。因此如何让消费者更快地识别产品并愿意付出代价接受产品，便成为了企业应该重点思考的问题。随着制造成本的普遍化、采购国际化等形式的形成，在质量上不同品牌的产品不会再有天壤之别。此前企业通常采用的质量策略，已经越来越难发挥决定性力量了。因此，寻求新的营销方式便成为了所有企业必须解决的问题。看一看美国的电器市场就可以知道GE面临着多大的冲击：市场增长缓慢，日益趋于饱和；产品质量的提高使得产品更新换代频率减少；竞争产品增多，顾客可选择性增强，忠诚度降低。
面对市场的变化，LG采用了高端路线，在产品外观、款式上下功夫，将诸如宝石、电脑等贵重产品镶嵌或组合在冰箱等电器上。而GE采取的则是精确营销方式，具体手段是采用亲情来打动消费者。
它的核心是消除企业与顾客在时间与空间上的距离，培养客户忠诚度，增加客户价值。企业通过拓展、建立、保持并强化客户关系使自身效益最大化。
GE要求必须精确客户需求，用精确的情感来吸引消费者。起初，GE通过全国性的电话网络达到这一目的，之后的方式是使用电子邮箱，最终互联网的大规模兴起，使其将这一目的达到了最佳境界。对于客户，GE经过研究发现：尽管家电市场每年的销售额达到140亿美元，但其发展速度缓慢，只有1%到3%。这是因为质量的增加使得淘汰率降低，产品多样化等使得75%的市场属于替代性市场，只有25%的新组建家庭有新置家电的需求。如何争取这25%的客户便成为致胜的关键。除此之外，就是提高重购率，将一些时间较长的产品替换掉重新购买。而GE达到这些目标的手段，主要就是通过电子商务，进行网上亲情营销。利用互联网不限时间、不限地点的特点，增强与客户的沟通，寻找顾客主体需求，达到精确服务的目的。
GE利用网络虚拟了购物场景，一个庞大规模的结构化信息组织出现了，经过细致而规范的信息处理，顾客信息被灵活迅捷地在线应答，后续服务也得到快速响应。而这一购物场景不仅面对美国市场，而是面对全球发布。GE的精确化、个性化服务能力，向消费者提供了“由摇篮到坟墓”的全程式营销服务。