据ＳＥＭＣＯ公司估计，在三阶段的工程完成并投入运行后，ＵＰＳ物流集团在今后五年内将为三星电机公司管理总额约５亿美元的物流业务。在项目的第一阶段，ＵＰＳ将为ＳＥＭＣＯ公司设计并配置一整套全球信息技术基础设施，以增加原材料、半成品和成品从供应商源头流向制造部门和顾客这一供应链的透明度。ＵＰＳ在第一阶段还将对ＳＥＭＣＯ公司的北美经销网络进行改造和管理。该网络是联结位于亚洲、拉美地区的各个制造中心同北美顾客之间的纽带。预定在今后四年中完成的第二和第三阶段工程将把该网络扩大至欧洲、亚洲和拉丁美洲。这项工程是在ＵＰＳ总部举行的项目协议签字仪式上宣布的。参加签字仪式的企业领导人包括：三星副董事长兼ＳＥＭＣＯ公司首席执行官李亨道、ＵＰＳ董事长兼首席执行官吉姆凯利Ｊｉｍ Ｋｅｌｌｙ和ＵＰＳ物流集团首席执行官丹迪马吉欧（Ｄａｎ ＤｉＭａｇｇｉｏ）。凯利说：“ＳＥＭＣＯ是极富现代进取意识的公司，他们充分认识到ＵＰＳ提供的全球化综合服务给他们带来的竞争上的优势。这项协议充分表明ＵＰＳ供应链管理服务的巨大力量，以及我们协助跨国公司取得更好的供应链运营业绩的能力。”
三星集团李亨道副董事长指出：“我们认为优秀的物流和供应链管理乃是当今全球经济中争取竞争优势的关键。ＵＰＳ物流集团将负责使我们的全球经销网络的效率和对市场的反应能力大大提高。”韩国三星电机公司制造并经销五十多类产品，广泛应用于电信声频、视频设备，计算机及计算机外设产品等领域。该公司８０％的产品销售到韩国以外的地区。“我们将凭借高科技和新的网络管理实践来提高效率，降低成本”，迪马吉欧说。争取实现的目标包括加快制成品的运行周期，改善原材料和制成品的清关过程，改进对库存和订单管理的准确性，降低退货率和库存管理费用。
ＳＥＭＣＯ的母公司三星集团是韩国最大的企业，２０００年的净销售收入达１１９５亿美元。“在韩国，三星集团素来以引领变革和创新之潮流而着称。我们坚信韩国和世界其他国家的许多公司将把我们的这个项目视做如何在全球市场中提高竞争力的典范。”迪马吉欧补充说。根据１９９９年韩国建设运输部所提出的报告，１９９９年度韩国花费在运输、储存、装卸和包装上的费用总额为６０１亿美元，占国内生产总值的１６．３％，远远高出美国９．９％和日本９．５８％的水平。
ＳＣＭ开始逐渐地发挥功效。１９９７年平均八周的库存目标，到２００１年缩短为三周。李相烈协理说：“所谓三周，是在韩国制造产品以后，经由海运到美国洛杉矶，到最后的流通市场，所需花费的时间。”他并指出：“最好能将制造与销售的时间差完全控制为零。”以飞机运送的ＤＲＡＭ和移动电话，其平均库存日数最多不超过两天。因为没有库存，所以也能早一步推出新产品。经营企划组李光性协理（情报策略小组组长）说：“２００１年行动电话创造最大营收的秘诀就在于库存管理。”他进一步说明：“全球约有１亿台以上的移动电话库存量，其他先发业者碍于库存而难以推出新产品时，没有库存的三星电子能最领先推出新产品，占领市场。”能成功引进ＳＣＭ系统，是由于有先前建构的ＥＲＰ系统做后盾。ＥＲＰ是将人力、生产材料、物流、会计等公司所有的经营资讯，以电脑系统加以统合管理的程式。光是１９９３年到２００１年８年之间，三星在ＥＲＰ上就总共投入７０００亿韩元的资金。其中光是在建构海外分公司的网络上，就投资了１０００亿韩元资金。使用ＥＲＰ系统让全球生产与销售分公司能同步接收、传达重要信息，让他们习惯于活用这些系统的文化。
建立ＥＲＰ系统同时也改善现金流失，能防止海外分公司隐瞒不实等情形。改善现金流失的理由是，原来产品销售后要延到下个月２０日清账的代理商，在ＥＲＰ系统建立后，销售后三天内马上清账。以前海外分公司常有隐瞒不实，伙食延迟通报总公司等情况，现在总公司能同步掌握海外分公司的经营状况，也能帮助海外分公司免于赤字威胁。
ＳＣＭ与ＥＲＰ是以国外开发出的软件为基础所完成的应用系统。然而三星电子将其概念扩张，再变化成适合三星企业文化的系统。李相烈协理说：“三星电子的ＳＣＭ是以开发、制造、品质、物流、行销、销售、服务等七个领域为对象，并完整地涵盖了半导体、个人电脑、移动电话、家电产品等各种产品，为全世界所首见。”ＥＲＰ系统也一样。三星电子的ＥＲＰ套装软体，虽然是从美国ＳＡＰ所购入，后来却投入了百余位三星ＳＤＳ人员，重新创造成只适用于三星的应用程式。ＳＤＳ因此也开发出一套韩国式的ＥＲＰ系统，并将其商品化销售给韩国相关企业使用。李相烈协理强调：“即使是ＨＰ或是ＩＢＭ，截至目前仍是分部门各自运作，公司整体的ＥＲＰ系统都还在建构的阶段。”
三星电子的物流系统可粗分为国内与海外部门两种。国内方面由物流专门公司负责，而海外则有许多合作的伙伴。未来计划将致力于增加海外方面的物流效率。国内１９９８年物流部门另外成立一家公司Ｔｏｌｏｓ，之后物流工作便全交给此公司。Ｔｏｌｏｓ的任务从仓库管理开始，一直到产品的运输、配送为止。在节省费用的考量下，有时由公司的卡车直接运送，有时则发送外包，出口则交给由船运或空运。因此，三星电子没有专职负责物流经营的单位，而且也没有所属的仓库。但三星电子的ＳＣＭ Ｇｒｏｕｐ会控管物流的费用，要求Ｔｏｌｏｓ每月固定两次提出物流费用的数据资料加以分析，彻底调查费用有无任何的疏漏。
三星电子ＳＣＭ Ｇｒｏｕｐ课长赵星训说：“物流工作改换成委外的形态，将可以大幅度减少人力运用的负担。”因为相关费用是要支付给外部单位，公司更要彻底监控费用有无疏漏。就国外的情况来说，三星的目标是，到２００２年之前，要在包括美洲、欧洲、中国、东南亚、日本等各地，把各自超过１００家的物流合作伙伴予以统合减缩，最少的情况一地区只留一家。举个例子来说，２０００年在东南亚地区，三星的物流工作由大约１５２家不同的公司来合作进行，但计划将来早晚要选定其中两家公司来统合管理这些工作。这就是“一份合约，一份账单”（Ｏｎｅ ｃｏｎｔｒａｃｔｏｎｅ ｂｉｌｌ）的策略。所有合作伙伴必须负责所有处理程序，三星电子只要在契约书上签名，并负担一切的费用即可。
这个策略的基本构想，正是来自对库存管理相当重视的尹钟龙副董事长。尹钟龙经常提到：“三星电子要扮演好制造商的角色，把精神集中在销售、制造与开发上。”据说，他是在某次海外出差的时候，下定决心重新改造三星在海外的物流方式的。当时，他在一个餐桌上听到，他一直视为库存管理标杆的戴尔电脑公司，在物流管理上也是力求缩短时间。戴尔的物流工作全责交由美国运通业者ＵＰＳ担任。在马来西亚制造的个人电脑，透过飞机运送，傍晚送达菲律宾的物流仓库，当天晚上再出发，翌日清晨以前个人电脑就能顺利抵达东京。然而，李相烈协理说明：“我们并不想把三星电子的物流全交给跨国的运通业者，相对地，我们只希望在每个地区选出一两个可以在费用、速度、顾客满足度上都表现不错的合作伙伴。”三星电子２００２年的目标是全球的物流费用能减少１０％。
目前韩国的消费者需求变化迅速，无论是供应商还是零售商都面临着巨大的竞争压力，同时ＩＴ技术的发展为执行品类管理提供了基础。三星与宝洁韩国公司选择洗发水品类作为品类管理的试点。因为从韩国宝洁公司来讲，美发品类是宝洁公司的核心产品，是一个持续增长的品类，有着很强的品牌价值。从韩国三星来讲，美发品类是一个高档产品，是韩国三星的目标品类，能够帮助三星树立商店的形象，带来持续的客户。于是双方制定了一个项目计划书，确立了为顾客提供更好服务、为企业提升利润率的合作目标。项目从２００３年４月开始实施，到２００３年６月共持续１３周进行测试，主要在两个门店中进行。主要涉及三个方面：有关美发品类的消费者研究、产品的优化和货架空间管理。经过测试，确定了新的货架空间管理，剔除了一些低档货品，同时按照消费者习惯，排列高、中和低档次产品。测试的结果是：美发品类的销售额增加１９％，销售量增加１４％，库存天数减少了２天。
２００３年６月开始了项目推广阶段。由２个门店拓展到２４个门店，目的是使得每个门店的货架都得到优化。该阶段还根据区域的、市场的和门店等不同层次的数据设置了一些关键绩效指标（ＫＰＩ）并建立了一个可持续更新的评分表，将品类管理融入到日常的工作流程中去，每周跟踪ＫＰＩ，每周建立警报系统，每个月回顾评分表从而更新优化每个月结果，每个季度对ＫＰＩ进行分析从而实现每个季度合作计划的更新。在该阶段取得销售额增加８％，销售量增加１１％，库存天数减少１．８天。接下来是优化和革新阶段，主要涉及的问题是促销。不同的品类，不同的门店有不同的促销方式，产生的结果也不尽相同。可能一种品牌在这家商店通过降价能够取得促销成功，而在另外一家商店就不能成功。而且不同品类对促销的依赖程度不同。有的品类依赖促销，有的品类不促销也能吸引消费者。运用科学合理的分析，通过ＥＣＲ和品类管理搞清基本的商品组合和货架陈列，从而使定价和促销更趋合理。再有就是渠道管理，对于大卖场、中等超市等各种销售渠道，统一的管理模式容易管得太死，全部个体管理又不现实。为保证灵活性，又保证统一性，采取分类管理的方法来实现。
三星电子通过实施这个项目，得到一个非常重要的结论：要实施品类管理，组织一个跨部门的团队非常重要。这个团队要包括销售、后勤、ＩＴ以及采购部门，等等。项目开始的时候就要确立目标，要确保测试的成功并保证能够推广。最后一点就是品类管理是一个实实在在的应用，不是什么高傲、神秘的东西，只要用心科学地去做，就能成功。三星就是这样靠一点一滴的努力获得了库存管理的成功。
置之死地而后生的抉择
三星电子副总经理李淳东说过这么一段话：“三星电子能够与先进企业并驾齐驱，创造出以兆为单位的营业收入，这是在度过ＩＭＦ管理体制关卡同时果断进行结构调整的结果。站在生死抉择的歧路上，抱着死既是生的觉悟，唯一可行的抉择就是调整结构。我们决定以高收益价值的产品来改变阵容，执行大规模的分公司和业务出售。创业２５年就能够以全新开始的决心来经营公司，要是没有当时的结构调整，三星电子现在也只不过是众多电子公司当中的一名。”他说得确实没有错。从１９９９年开始，三星电子在ＩＭＦ的体制下坚决执行结构调整，在接下来的三年里就创造了１２兆韩元的收益，与先进企业并驾齐驱。因此，虽然ＩＭＦ体制让三星电子陷入风中残烛般的危机，却也让新经营理念有了崭露头角的机会。
１９９８年７月底的某个午后，首尔新罗饭店里出现了成排的黑色轿车，气氛开始有些紧张。以当时的总经理尹钟龙为首，总经理李润雨、副总经理陈大济等总经理团与总公司各部门主管等３０多名三星电子首脑级人物，大家都表情严肃，陆续下车。那天的会议名称是——生存对策会议。
后来尹钟龙在接受多家媒体采访时说：“很多人都问过我这方面的问题，我也想过很多。从１９９７年开始，为了渡过危机，我们做了很多方面的努力。１９９７年末爆发金融危机之后，我们开始进行大规模的结构调整。如果我们不进行结构调整，公司就没法生存。当时我们主要是从两个大方面进行调整，首先是短期内为了公司生存所进行的调整，另外一个是从中长期来考虑，也就是说５年、１０年以后公司需要做的事情，从上述两个方面都进行了革新和创新。”当时三星电子一个月亏损额度就达到了１７００亿韩元，而且没有任何迹象表明这样的赤字会迅速地下降，这样的状况会得到一个很好的改善，所以在１９９８年７月，在尹钟龙的亲自主持之下，在首尔的新罗饭店，召开了一个叫做生存对策的大会。１９９８年７月，一个月的亏损额达到１７００亿韩元，这个数字是很难想象的，如果这种情况再持续一年，亏损额将达到３兆韩元，公司注定要破产，所以组成了一个Ｔａｓｋ Ｆｏｒｃｅ，开了十天到两周的会议，最后是在新罗饭店，当时的气氛确实是非常悲壮的，如果不能在短期内，也就是在１９９８年末之前进行调整，大家都认为公司极有可能破产。所以我们都写了辞职信，表明如果到年底还不能成功大家就一起辞职。尹钟龙一直认为，如果不能改变不能革新就没法生存，所以七八月的时候，就命令在五个月之内，让３０％的人员荣誉退休，裁掉３０％的人员，造成整个组织都非常紧张。在上一任会长时期，也还是终身雇佣制，所以全体都非常紧张，认为这个日子终于来了，以前三星从来没有裁员过。韩国社会也是一样的，当时的现状是，如果这３０％的人不离开，那么１００％的人，都可能活得不好。除了裁员之外，主要集中在费用的缩减、对不良债权的处理、对没有利润部门的整理三个方面。
此外，三星电子一直认识到，持续不断地开发核心技术是支持企业发展的最大动力。每个时代的变化都有变革点，每个变革点的发生，都是由于技术的革新，怎样为迎接这种变革点做准备，将导致不同的结果，所以技术很重要。除此之外，在数字技术，数字信息处理技术比如说高清晰度电视、ＨＤＴＶ，还有激光记录技术方面三星电子都非常强势，尤其是非常注重跟硬件设备相关的软件技术方面，已经达到了相当高的水准，例如存储芯片、ｍｅｍｏｒｙ、ＤＲＡＭ、ＳＲＡＭ，还有像ＭＰ３、手机等产品上，应用比较多的闪存，在这些方面已经达到了世界第一，在无线通讯技术、手机方面也是相当强势，尽管在市场占有率上诺基亚是第一，摩托罗拉和三星电子不相上下，但是技术方面三星确实很有优势。
当时，会议进行的具体情况是这样的。首先，尹钟龙总经理开门见山地说，不健全的海外部门越来越扩大，部分事业的赤字大幅度增加，在７月份的一个月内，赤字就高达１７００亿韩元，这并不是危言耸听。由于赤字幅度丝毫没有减缓的迹象，如果找不到任何足以彻底解决问题的生存方案，三星就只能接受随时可能要破产的危险命运。虽然首尔太平路三星总公司２５路的职员会议室空间足以召开这个会议，但是为了避开内外视线，才选定新罗饭店作为会议场所。出售资产、裁员、事业结构调整这几项工作，哪件事该优先处理，裁员该裁多少等，所有的方案都拿出来讨论过，虽然讨论一度陷入僵局，但最后的这个结论是无可避免的——裁员３０％。某个委员提出他的想法“不如以整体裁减薪酬３０％来取代裁员”。然而，尹忠龙总经理表示“因为３０％的人的缘故，有可能让１００％的人丢掉工作”。他还强调既然要调整结构就只能采取比截至目前为止所做过的更加果断坚决而神速的办法。从那一刻起，会议出席者也全部都是结构调整的对象。当天，出席者全体成员以提出辞呈结束会议。当时负责结构调整总策划的经营革新组组长金寅洙神色凝重地匆匆返回办公室，开始准备他二次结构调整的文件资料。