３战术整合。是中层经理人员或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，以做出那些将使公司间联系更为紧密，或可转让知识的组织与系统方面的变革。正式的整合者角色是保证战术整合成功的另一途径。在莲花、巨能软件以及其他有众多合作伙伴的软件公司中，都有高级管理人员从事联盟的管理工作，其职位与财务或人力资源总管平级。
４操作整合。它为人们从事日常工作提供了及时的信息、资源和人力等完成任务所必需的要素。例如互相参与制定对方的培训计划，有助于进行技术合作的两个公司在用语和产品开发标准上达成一致。科恩威克斯和Ｂｈｓ公司设置了直接的数据交流，使产品开发和运送循环速度得以提高。伦敦的因玛赛特工程公司与其合作伙伴通过地面站接收卫星信号，实现了技术用语和系统的统一共享。
５人际关系整合。它为创造未来价值奠定一个必要的基础。导致领导者有必要把员工召集在一起交流信息。只有当两个组织中的许多人员彼此开始了解，并且愿意努力去交换技术、接洽客户或者愿意加入合作队伍时，书面的广泛协作合同才能真正付诸实践。
６文化整合。它要求合作关系中涉及的人员具有交流的技术和文化意识，以沟通他们之间的差异。合作各方或其分公司的经理必须既是教师，又是学习者。
成功的合作关系通常需要、也势必刺激合作各方内部发生变革，这种变革可能是协作初期所预料不到的。
７合作关系中经理的授权。因为协作的企业经常发现新的需求，所以合作关系中的经理人员必须能改变他们自己公司的流程以制定适合合营企业的特定决策。诺尔森电讯在土耳其和中国的合营企业取得成功的因素之一，就是这些公司董事会派出的经理享有自治权，这有利于他们摆脱在北美市场实践的影响。
８合作的感性因素。那些实现了跨功能交流和广泛分享信息的公司一般都有良好的外界关系。
在现实的企业管理中有一种很有趣的现象，当他们多一些家族模式，少一些理性的时候，好像运行得更好。责任越分散，协作的范围越广泛，特定的个体之间更好地理解；相互联系更加频繁和深入，个人之间的联系就越丰富。良好的公司关系应该是全方位的，有感情的，能感觉到的和相互信任的。但是，这种公司关系不是轻易形成的。只有当关系的各方都承担全面义务，为合作伙伴创造价值时，经过足够长的时间才能形成。事实上，良好的组织间的关系，就像一场美满的婚姻，是倾向于合乎一定准则的真正的合作关系。
９优秀的个体Ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ。合作双方都有雄厚的实力，并且有共同的价值关系。他们合作的动机是积极的为了追求将来的机会，而不是消极的为了掩盖弱点或者逃避困难的境况。
重要性Ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ。公司之间的关系符合合作双方的主要战略目标。因此，合作双方会很好地保持这种关系。合作双方的长远目标在双方的关系中起到了关键性作用。
１０依赖性Ｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ。合作双方彼此需要对方，他们拥有相互补充的资源和技术，离开了其中的一方，另一方不能单独完成双方合作才能完成的事情。
１１投资Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ。合作双方彼此向对方投资如通过证券交易、交换产权或共同董事会，表明他们有利害关系，也表示有彼此相互承担的义务。
１２信息Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ。双方进行合理的开放式沟通，分享彼此的信息，包括他们的经营目标、目的、技术数据、面临的难题或是在改变的经营环境。
１３一体化Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ。合作双方发展的链接和彼此分享的方式，使他们能够很好地合作。他们之间有很多各个组织层面上的人员广泛交流，他们之间相互学习对方的优点。
１４制度化Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ。双方的关系是以制度的形式确定下来的；有明确的责任和义务，有固定的程序；双方之间的关系超越了一般的个体关系，不可能被轻易打破。
１５诚实Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ。合作双方的行为对对方应该是真诚负责的，这种行为方式可以证明和加强彼此的信任。他们不能滥用共同的信息，也不能做有损对方的事。
一流的情报通讯中心
２００１年１２月，三星情报通讯研究中心在京畿道水原三星电子园区内正式成立。总面积达４万坪的建筑物，里面包含了无线ＬＡＮ、光纤通讯网络系统、ＬＡＮＰＨＯＮＥ和ＶＯＤ系统等尖端科技设备。建筑物外观是由防紫外线玻璃建造而成的。其自动保全系统不仅使外部人士的出入受到管制，就连中心内的研究人员也只能在指定的区域范围内行动。这个研究中心光研发人员就有４２００名。
这个工程是在韩国受到１９９７年金融危机的冲击影响还未完全恢复时，就动工修建的，光工程费用就投入了３０００亿韩元。千敬俊副总经理表示：“情报通讯研究所设立的目的，是为了能够充分发挥包含半导体的零组件、多媒体、通讯技术互相协调合作，发挥更大的效果。将原先分布在盆堂、器兴、水原、首尔各地的研究人员都聚集在此。”为了研究ＬＳＩ系统而成立的ＳＯＣ研究所，也位于浙东研究中心。大楼正前方有数字媒体研究所，而综合技术院、半导体研究所也在１５分钟车程内，科研方面的交流非常方便。
２００１年三星电子在美国专利商标局通过注册的商标件数共有１４５０件，使排名能够仅次于ＩＢＭ、ＮＥＣ、ＣＡＮＯＮ、美光科技，通过注册件数第五的企业。三星从１９９８年后连续三年列入注册件数最多的前十名。而原先排在十名内的东芝、朗讯科技、摩托罗拉都被挤到２０名之外。三星在有梦幻通讯之称的ＩＭＴ＿２０００相关产品上，在同步和非同步型的领域表现都名列全球前四大技术水准的领先地位。
三星有将近４０多种相关技术，被认为是非常符合技术标准的企业。三星电子一向都只是将财产权看做企业最高的资产，因此长久以来持续地投资在情报通讯领域。全体情报通讯部门大约有１．７万名员工，这个数目约占全体员工总数的２０％。其中，拥有博士学历的员工就有１５００名左右。
此外，三星电子在美国、日本、英国、印度、俄罗斯等八个地区也设置海外情报通讯中心，并投入７００名的研发人员。在这９５００名的全体职员当中，工程师人数几乎等于生产人员人数。ＤＲＡＭ ＬＳＩ系统部门包含了新一代的金牛实业，也是三星未来的重点投资实业，此部分的产业在２０００年销售额达到２兆韩元，为公司增加８０００亿韩元的净利润。为了开发无线机器用数据机、数字电视以及机顶盒用晶片，ＳＯＣ研究所调动了通讯研究所和数字媒体研究所的职员中超过了一百名以上的核心研究人员。而ＳＯＣ研究所现有１７００名左右的研究人员，这个数目早晚将扩增至３０００名。林亨奎总经理说：“我们已经达到国际专利标准化技术等排名全球第五名的水平了。”
三星电子将每年的总营业额的７％以上投资在Ｒ＆Ｄ领域，２００２年更是增加到８％，仅仅以金额来计算的话，１９９９年的营业额是１．６兆韩元、２０００年是２．０１９兆韩元，２００１年则达到２．４１８２兆韩元，每年以２０％的比例增加投资金额。而ＤＲＡＭ产业方面，三星在１９８３年开发出６４ＫＢ ＤＲＡＭ，当时与先进企业技术的差距大概是四到五年。１９８５年开发出２５６ＫＢ ＤＲＡＭ，已经将时间整整缩短到三年。到了１９９４年研发出１６ＭＢ ＤＲＡＭ是已经毫无时间上的差距。这都是十年来投入大量的资金和人力来进行技术开发与设备投资的结果。情报通讯部门在２００１年达到１．３７４１兆韩元的纯利润，这个数目约占三星整体净利润的５９％。
虽然从１９８８年就开始开发移动电话，但ＡＮＹＣＡＬＬ确实在１９９４年才最终诞生。当时的移动电话型号取名为ＳＣＨ＿７７０，意味着该移动电话在第七次的测试之后才能顺利推出上市。移动电话事业部的工程师中，研究经验在１５年以上的老职员很多，他们十年后仍能够做到专心致志，开发新的产品，这充分反映了三星Ｒ＆Ｄ的文化特色。在每个月召开一次的全公司技术长会议当中，所讨论到的内容全都是关于三到四年后，甚至十年之后才会成为正式事业化的技术。
此外，三星电子制造的型号ＳＣＨ＿３５００移动电话，缔造了单一机种全球６００万台销售冠军的纪录。２００１年ＣＤＭＡ在美国的市场占有率更是达到２８％。虽然以１５０到１８０美元的售价，比价格在１００到１２０美元之间的诺基亚、摩托罗拉同种机型更加昂贵，却还能成为消费者喜爱的热门商品，其秘诀就在于三星所拥有的设计经营中心的优质管理。设计经营中心的３０７位设计师，每年大约设计开发出７００种产品，还通过３Ｄ电脑辅助设计程式系统，制造出样品。三星电子近五年内有１６项产品的设计获得美国产业设计师协会的优秀设计奖，与美国苹果电脑公司并列企业领域世界第一。
设计经营中心所要扮演的主要角色是确立三星独具特色的整体性。为此，从新产品企划阶段开始，设计师便参与其中，在综合技术院所召开的未来策略技术会议中，相关的设计人员也一定要参加。李健熙董事长说，设计和创意是企业最珍贵的资产，同时也是２１世纪企业经营决定胜负的最后关键。设计经营中心通过问卷调查以及一对一访问，搜寻最符合三星形象的各种情报资讯，从颜色、商品代言人甚至电视节目的特性等方面都要经过详细的调研和分析。在这种种严密周全的调查中，找到三星的品牌概念。
设计策略组组长郑国宣表示：“我们的基本目标是，即使商品上没有任何三星的商标，消费者还是能一眼就辨识出是三星的产品。”为了对新产品进行策划，设计经营中心按照全球不同地区的特点，来选定他们要集中火力攻下的消费群体，然后再详细研究他们的生活形态。这个时候的研究并不是单纯的问卷调查，而是直接和他们共同生活一个星期，同甘共苦，感同身受，这样才能获取最真实的、第一手的资料及他们是通过怎样的方式来刺激产品的设计灵感的。截至目前为止，通过这种过程所诞生的概念产品中，一共有１７８个已经通过专利注册。这个研究不但能够判断出到底是三年后、五年后，还是十年后才能推出的产品，而且还连产品的型号、名称以及消费者可以接受的价格幅度也一并决定。
三星电子所制造的笔记本电脑ＳＥＮＳＥＱ在正式推出上市之前，前后一共被公司退回八次。下达退回命令的不是别人，正是数码媒体事业部的总经理陈大济。他要求厚度必须比索尼的笔记本电脑ＶＡＩＯ薄，厚度要在２公分以内；重量也不得超过３公斤。陈大济将笔记本电脑使用的便利性视为产品设计的第一条件。于是产品开发组不断地改进产品，以符合陈总经理所要求的产品规格，但在最后关头的测试中却屡次失败。笔记本电脑的厚度虽然变薄了，但是键盘却因为过薄而出现问题。为了减少这仅仅１毫米的厚度，设计和Ｒ＆Ｄ部门经历过好几次的激烈辩论。
在经历过总共八次的退件、重新改善制造之后，陈大济终于对笔记本电脑表示满意。在２００１年寄了一台ＳＥＮＳＥＱ给全球最大个人电脑制造商，美国戴尔公司的ＣＥＯ迈克戴尔，他对ＳＥＮＳＥＱ的品质相当满意，随即和三星电子签下高达十亿美金的合约。
Ｗｏｗ Ｐｒｏｊｅｃｔ的专案名称是与众不同。“哇！专案！”顾名思义，就是要制造出让全世界为之眼睛一亮的产品，这个企划名称是陈大济总经理在２０００年Ｒ＆Ｄ企划中所提出来的构思。以ＳＷＡＬＬＯＷ为专案名称而开发的黑白雷射印表机也是其中的一项。ＭＯＮＯ创造了３亿美金以上的销售纪录，业界有人这样评论说，燕子衔来的一粒种子竟然带来了如此丰厚的利润，三星电子彻底实现了这项企划名称的价值。此外，同时具备ＤＶＤＰＬＡＹＥＲ以及ＶＣＲ机能的ＤＶＤ ＣＯＭＢＯ也一样。这个产品在美国以２９９美金的高价出售，２００１年光在美国就售出６０万台，同年全球销售量是１３０万台。
三星电子这种一流化企业策划的起源可以追溯到１９９６年所设立的名为“世界第一”策略。当时选定了以ＣＤＭＡ方式的数码移动系统以及数码录影机等４５项产品拟作为世界第一方案的产品，只是遵循李健熙董事长追求“品质”的企业经营成果。ＰＬＵＳＯＮＥ的诞生最初也是由具备工程师专业背景的李健熙所提出的构想。在适逢公司创立３０周年的１９９９年，副董事长尹钟龙提出Ｍ３０计划，则是为了将基础单一产品的创意与未来数码聚合的创意相连接成一个提案。借此，在数码媒体领域当中，三星电子将推出包括结合数码相机与ＭＰ３播放机功能的ＰＨＯＴＯ＆ＭＰ３、ＴＶＰＨＯＮＥ、网络冰箱等３０多项新产品。
在实施名牌战略上，采用“抄近道”的速成法的企业比比皆是，它们总希望一夜之间成名，打出一个响亮的名牌，这种欲速则不达的行为，最终造成了迅速成长的品牌由兴到衰。针对战略中表现出来的“速成妄想症”，许多人都问：“创造名牌真的没有捷径吗？”其实，创造名牌存在捷径。国际上品牌经营的诸多经验已表明，“品牌兼并”这条路是切实可行的。近年来，一些大的跨国公司进入中国市场后纷纷将目光瞄准那些经营好、市场占有率高的公司，投巨资进行兼并，然后打外国名牌。以彩电市场为例：原来国内销售纪录为５９个品牌，到１９９５年５月只剩下４２个，１７个品牌已被挤出市场。１９９５年１２月，日本索尼公司与上海广电、上海真空合资，共同投资４亿美元成立上海索尼公司，谈判过程中日本索尼公司在内销比例和技术转让方面作出巨大让步，唯一寸步不让的是产品必须打“ＳＯＮＹ”品牌。如今，外国彩电巨头的并购战略已经完成，中国的４２家彩电定点厂有１１家被兼并。
同样地，饮料、食品、胶卷、相机、医药、服装、烟酒等诸多市场均遭到外商的并购。其中，照相机业几乎全军覆没，“长城”、“华光”、“珠江”已销声匿迹，理光、佳能、尼康现闪亮登场。兼并，是世界经济发展过程中常有的现象。明眼人该看出实施“品牌兼并”策略的目的和作用：输出自己的品牌，封杀竞争对手的品牌，为其产品在市场上畅销扫清障碍，有力地消灭对方的有生力量，从而一劳永逸地占领对方的市场，获取来自品牌的超级利润。
世界经济全球化是发展之潮，为并购提供了空前的契机。“品牌兼并”有其“快速”的特点。它是一种成本最低、手法最隐蔽、作用最长远的战略手段。兼并也是一个相当讲究的系统工程，前后相连、环环相扣。在实施这一战略的过程中一定要慎重行事，必须考虑产业结构的改组和公司发展战略的调整及被收购企业债权债务、税收等一系列关键性问题，一旦处理不妥，企业就会落得吃不到“馅饼”，却掉入“陷阱”的结果。因此要充分利用无形资产，按照市场开发和竞争战略的总体部署，有计划地瞄准那些潜在资源条件较好的非名牌同行实施兼并策略，向并入企业引进自己的名牌文化及经营管理机制，在尽可能少注入甚至不注入无形资产的情况下，选准对象和战机，使企业充满活力和生机。