企业组织内部单位、部门和岗位的设置，是组织架构设计和构建的关键性工作。首先必须对这三者之间的关系加以分析界定，然后对其设置管理的内容加以分析，提出管理跨度设定管理的标准要求、事务工作关系界定管理的标准要求、工作承担形式界定管理的标准要求、纵向单位设置管理的标准要求、横向部门设置管理的标准要求、岗位设置管理的标准要求。
一、企业组织内部单位、部门和岗位设置管理的内容分析
企业组织内部单位、部门和岗位的设置，是组织架构设计和构建的关键性工作。企业组织能否获得充分高的执行力，与单位、部门和岗位设置是否科学、合理直接相关。设置不合理，必然会导致一些应该大力投入人力和物力的工作没有充分的投入，致使这些工作成为企业组织运行和发展过程中的瓶颈。
讨论企业组织内部单位、部门和岗位设置的标准，首先必须对它们三者之间的关系加以分析界定。单位、部门和岗位三者，是既有联系又有区别的三个概念。
所谓单位，笔者是用它专指承担有产品或服务的生产、销售相关业务工作的企业组织内部的组织机构。无论它活动的成果形成是有形产品，还是无形产品，其目的都是直接为客户价值的增值提供服务，并通过这种服务直接为企业组织创造经济效益。
所谓部门，笔者是用它专指专业管理的职能部门。即它本身并不直接进行有形产品或无形产品的生产经营，而是服务于直线单位的相应工作，为直线单位的业务工作提供专业化、专门化的支持和服务。其活动成果也不是从客户那里获取经济收入，而是保障直线单位的生产经营活动能顺利而高效地进行。
虽然在有些情况下，单位和部门二者之间的界线并不十分清晰，但从其工作与企业组织经济收入创造的关系中，还是很容易发现它们之间的区别。其工作与企业组织经济收入创造是一种直接联系的关系，则是单位；其工作与企业组织经济收入创造只是一种间接联系的关系，则是部门。
图2-8单位、部门和岗位设置的工作所谓岗位，则是由一个具体的自然人承担的事务工作和活动的总称。一个岗位所包含的工作内容项目的多少，与其工作量大小成反比变化。工作量相对较少时，一个岗位可承担多项内容的工作。工作量相对较大时，一个岗位就只能承担很少几项内容的工作。岗位和单位、部门之间的差别，仅仅在于其工作量的不同。当一个企业规模比较小时，一个岗位可以承担多个方面的工作，其内容在一个规模较大的企业中，可能要由一个甚至几个单位或部门来承担。但当企业规模发展之后，每一个方面的工作，又都会在量上发生相应的增加。这样，随着这种工作量的增加，会使原来由一个人承担的事务工作，分解成多个岗位，由多人承担。甚至当企业的规模发展到一定程度之后，原来由一个人承担的多项工作中的一项工作也会由一个单位或部门来承担。这就不仅使原来的一个岗位分解成多个岗位，而且当一个岗位的工作分解成多个岗位的工作之后，也可能会使单位和部门本身发生分解，由原来的一个单位或部门变成相对独立的多个单位或者部门。
如何对企业组织内部单位、部门和岗位进行设置？回答这一问题之前，必须明确影响单位、部门和岗位设置的影响因素。这种影响因素主要有三个。
（1）企业规模的大小。企业规模越大，会使同一个内容的工作变得越多，从而要求设置越多的单位、部门和岗位。反之相反。
（2）企业所从事业务的复杂程度，以及业务量的大小。一个业务也就是为客户提供一种产品或服务，多个业务就是为客户提供多种产品或服务。为客户提供的产品或服务种类越多，单位、部门和岗位也就必然会越多。为客户所提供的产品或服务越复杂，内部的分工相应也就会越复杂，所涉及的工作内容也就会越多，从而也就要求设置越多的单位、部门和岗位，增加职能和人手。
（3）在企业这个综合性大系统之中，不同子系统之间关系的性质。每一个子系统都有它特定的功能作用，这种功能作用彼此之间会因为其相互关系的性质不同，而限定其不能仅仅根据其工作量的多少来随意合并或分设单位、部门和岗位。
企业组织内部单位、部门和岗位的设置包含一系列的工作，其内容可分解为相对独立的六个方面：
（1）管理跨度的设定。
（2）事务工作关系的界定。
（3）工作承担形式的界定。
（4）纵向单位的设置。
（5）横向职能部门的设置。
（6）岗位的设置。
二、管理跨度设定管理的标准要求
管理跨度的设定，也就是根据企业的实际选择确定一个能保证管理充分有效的幅度，以使企业组织内部管理的实施，既有效率，需要他人做好的工作，能做好；又有效益，用于管理的投入能在让他人做好工作的收益中获得补偿而有充分大的剩余。所以，管理跨度是否合理适中，是直接影响企业组织运行的效率和效益的一个重要因素。管理跨度过大，或者过小，都直接会影响企业组织价值目标达成的有效性。
图2-9管理跨度确定要防止小管理跨度过大，往往会造成企业相应系统模块的功能作用承担的失控，致使一些系统模块的事务工作因为管理控制力度不够而不能完整、全面地达到既定的目标要求，从而降低企业组织的效率和效益。管理跨度过小，又会导致企业组织层次过多，使企业组织变得高尖，加剧企业组织内部员工之间不平等的矛盾与对立，进而加大组织内耗。同时，它还会严重地影响企业组织成员的主观能动性的发挥。因为当管理跨度过小时，上司主管不免会向下插手，剥夺下属员工工作的自主权，影响下属员工的能动性和创造性的发挥。另外，管理跨度过小，还会导致相应系统模块的功能作用承担的资源投入的增加，因为这不免会增加管理岗位，导致管理费用增加，致使这种投入应该有的回报丧失。
前章已作过分析，管理跨度设定得是否合理，并不取决于某个人的意志偏好，而是由所存在的影响管理跨度的客观因素决定的。影响管理跨度的因素，主要是管理沟通时间。要保证管理的有效性，必须有充分的沟通，而沟通又必须占用一定的时间。因此，可投入的管理沟通时间，以及与被管理者进行沟通必须花费的时间，也就直接构成管理跨度大小不可逾越的限制。
管理跨度设定管理的具体要求，主要有以下三个方面的内容：
（1）避免一刀切的管理跨度限制。要求根据企业组织的实际，通过对管理岗位的性质进行分类分析，在分析确定管理沟通时间投入的基础上，对管理跨度作出限定。
（2）避免明显的小管理跨度或大管理跨度的单位、部门出现。尤其是要避免小管理跨度的单位、部门出现。小管理跨度相对于企业发展，只有负面影响，没有任何正面作用。相反，大管理跨度虽然存在失控的风险，但若管理人员选择得当，他们有足够大的责任心和上进心，这种风险的存在只会迫使他们加倍努力，从而可以起到锻炼提升他们的管理能力的作用，也可以规避风险。
（3）管理跨度合理适中只是相对的，没有绝对精确的限定。在对单位、部门的管理跨度的设定上，保持大体相当即可，不必过于寻求其精确和相等。
三、事务工作关系界定管理的标准要求
不同单位、部门或岗位的关系，是由它们所承担的子系统之间关系的性质决定的。界定不同单位、部门或岗位的关系，首先必须分析界定企业组织运行过程中各子系统之间的关系。为了分析表述的简化，我们一般把企业组织运行过程中的三级子系统，也称之为基本子系统，作为相对独立、相对完整的系统单元，并称为系统模块。子系统之间的关系在性质上是不同的，其功能作用所要求的事务工作相互之间的关系在性质上也是不同的。这种不同会直接影响到单位、部门和岗位的设置。这种不同事务工作之间相互关系的性质，可以由子系统之间的关系的性质来说明界定。
子系统之间的关系主要可以分为四种：
（1）下分指令关系。这种关系是指一个子系统目标作用是由其上一层次的子系统为保证其目标达成的措施途径分解而来的，它是支持上一层次的子系统功能作用实现的一个方面的措施和途径。这种子系统之间的关系，在组织架构设计中可以直接界定为上下级之间的关系。下分子系统的功能作用所要求的事务工作承担主体，必须服从上一层次的子系统功能作用所要求的事务工作承担主体的指令和要求。
（2）协作支持关系。这是并列的子系统相互之间的一种关系。在这种关系中，一个系统模块的事务工作的实现，依赖于另外一个系统模块的事务工作的实现。这种依赖就使它们相互之间结成了一种协作支持关系。要保证系统总目标达成，这种关系决定了被依赖的系统模块的事务工作的承担主体，必须对存在依赖关系的系统模块的事务工作的承担主体提供支持，并按照其要求来承担其工作，发挥其作用。这种关系的工作，如果工作量不大，可交由一个单位、部门和岗位承担；如果工作量太大，则可把二者之间界定为一种平等协作关系。
（3）监督制约关系。这种关系是指两个不同的子系统在功能作用上起着一种修正与被修正、监督与被监督的作用，一个子系统对另一个子系统所要求的事务工作直接起着限定约束作用，以使其作用的实现刚好达到符合企业组织运行需要它发挥的功能作用为止。这种关系的子系统功能作用所要求的事务工作，必须交由不同的单位、部门或者岗位来承担，以保证其必须有的监督制约作用不被削弱。
（4）独立关系。这种关系是指两个子系统之间并不存在任何直接的影响与被影响、作用与被作用的关系。属于这种关系的系统模块的事务工作，完全可以根据其工作量的大小，自主确定其分配和组合。
事务工作关系界定管理的具体要求，主要有以下三点：
（1）事务工作关系的界定，必须根据企业自己的实际，运用目标功能树系统分析模型来分析完成。为强化凸显企业自己的特点，可以把一般企业都界定为下分指令关系的不同子系统之间的关系，尽可能界定为协作支持关系，以使在人与人之间的关系上实现更多的平等。
（2）对不同系统模块的事务工作相互之间的关系，必须严格根据不同系统模块之间的关系进行界定，以保证所设置的单位、部门或岗位在相互关系上的融洽和协调。
（3）事务工作关系的界定，要联系企业自己的实际，不能简单地照搬。即使在一般情况下只能是监督制约关系的工作，也可能因为被监督制约工作本身的透明性而改变这种监督制约关系。在被监督制约工作透明度很高的情况下，就会使这需要监督制约的工作由透明度本身形成的监督作用所代替，从而使之把这种监督制约关系界定为协作支持关系，不仅不会损害企业组织运行的秩序，相反还会提升其运行效率和效益。
四、工作承担形式界定管理的标准要求