鉴别个人的需要对你来说并非易事，所以要警觉到这一点。雇员嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是要得到其他雇员的承认。为了搞好人际关系，你应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足员工的大部分需要的条件。为此而努力的领导会与他的雇员相处得很好，使得上下一心，有效地、协调一致地进行工作。
7、多和下属交谈，增加亲切感
很多人认为"和下属讨论工作"是"理所当然"的事，但真能这么做的管理者，却是少之又少。领导者通常有以下两种类型：("为人和蔼可亲，常和下属轻松交谈，对重要工作却三缄其口。
(2)虽然每天和下属见面，却很少交谈，甚至不打招呼。
第一种领导者多半认为："已经决定的事再多说也无益。"
第二种领导者则只说些："喂！给我一杯咖啡！""这些文件整理一下！"之类简短的话，或许他天生就是沉默寡言的人吧！
如果主管连例行工作都要一一吩咐，那么有时反而会让彼此觉得碍手碍脚。
但是，每个公司至少一星期做一次意见收集整理、各部门状况和信息的交流。
此外，公司主管要在深思熟虑员工的经验、适应性、能力后，再分配工作。
对待资深员工要像对待新进员工、打工者一样公平，不要片面指示他们做这个做那个，这样会抹杀了下属的能力。
应该给能力强、经验丰富的人做些"有系统"的工作。
在交付"有系统的工作"时，一定要明确地指示"何时完成"、"怎么做"。
否则，主管想的和下属做出来的东西，可能会完全不同，因而赶不上交货日期，乱了方寸。
虽然领导者要下"明确的指示"，但前提是要做整体的工作分配。要先清楚地告诉员工"必须做的工作是什么"。
为了能将全部工作做适当的分配，和下属讨论是绝对必要的。
不论是和蔼可亲的管理者，或是沉默寡言、只做片面指示的管理者，不和下属讨论工作，都无法使下属发挥能力。
因此，身为一位领导者绝对要"彻底和下属讨论工作"才行。
8、沟通是双向的，要对症下药
在公司的管理者教训训练中，受训者常提出一个问题，就是公司内部的"沟通不良"。针对这个问题，惟一的解答就是要"做好双向沟通"。
没有找出真正问题，自然无法对症下药。
一般人往往滥用"沟通"这个名词，认为所谓"沟通"就是让双方把想说的话都说出来。
在一家公司里，上司和下属正为了彼此是否"说了"和"听到了"而争执。
的确，当这位上司交代下属做事时，下属都回答："是的，我知道。"
但是，这位上司和下属对工作内容的了解，却有了很大的出入。
结果，下属做的和上司想的完全不一样。
上司很生气地说："我那时不是说得很清楚吗？不了解就应该来问我。你又不是小孩子……"
这句话并没有错。但是，下属如果真有问题，是不是会来请教他呢？
难道这位上司没有错吗？他认为只要把想说的话都说出来，就是尽到了责任了。
其实不然，重要的是这个错误所造成的困扰。如果只是一味地怪罪"下属没有用心听"，事情还是没办法解决。
不妨做个简单的沟通练习。
在传达讯息时，不给对方发问的机会，只由说话者做单向发言。
情况好的话，有50％的信息可以正确传达给倾听者，也有可能两者间的传达和接收完全错误。
另一方面，即使说话者不善言辞，如果能给倾听者确认的机会，那么90％以上的信息，仍旧能正确传达。
信息的接收有赖于倾听者的理解力。
所以，说话才必须抱着"详细说明"的态度，藉以表达自己的意思，这样才能达到真正的沟通。
有了"沟通是从误解开始"这种体会后，一切的沟通才有可能成功。
9、时间创造和谐
一个企业的领导，会与周围的人发生一些交往，在交往中，难免会遇到不好的人际关系。这个时候，为了不使你的人际关系再度恶化，你所做的最低限度的努力，对自己及周围的人都是必要的。这里先举几个努力的目标。
1．用善意的表情和态度对待
对方以善意的态度对待你时，你也要极力地回应对方。如此一来，你们二人就会愈来愈契合。
2．无论如何不要忘了打招呼
即使一如往常，跟对方打招呼，对方仍然坚持转过头去，你也不要急，终究还是会出现曙光的。再一次呼唤他，当他有了善意的回应时，不要忘了，就是这个时候是转换人际关系的最好机会。至少这个努力可以防止人际关系再度恶化。
3．要特别注意说话的语调
即使你用多么美的词句，语调不当仍会使其效果大打折扣。所以有没有说出凶狠的话或声调，都是要非常小心注意的。
4．对他的主意大声地赞成
比如在会议等场合，如果与你对立的下属提了一个很不错的提议，这时你要趁机毫不犹豫地表达赞同之意。如果能将你同意地原因也清楚地讲出来更好，这样一来才不会被人认为是在迎合某人。
5．当着别人的面说他的好话
与你对立的下属，也会有良好的人际关系。如果有机会和他的朋友聊天，就多说一些有关他的事。特别是多说一些他的优点。如果当着他的面直接说，会令人觉得你是装模作样，或是有什么企图。透过第三者传话能收到很好的效果。
6．他忙的时候，伸手帮他一把
与你对立的下属如果工作多得忙不过来，或是有不知如何处理的难题，正在苦恼时，你要积极地表现出愿意帮忙的态度。也就是下定决心，一定要接近他。
如果你期望的人际关系不会恶化，那么不要让任何机会从你眼前溜过。
人是会改变的。再怎样激烈的对峙，眼泪也会有哭干的时候，最后反而会开始怀念对方了。
要打开顽固紧闭的心扉，只能靠着一颗"等待的心"。也有人说："好命不怕运来磨，"借着最后的努力也许能够转祸为福。如果上下之间的关系已经陷入僵局，你却放任不管的话，对双方都没有好处。遇到良机时，就要好好把握，积极改善。只有在长时的沟通之后，领导者才会与员工处理好关系，才能和谐地工作。
10、双向沟通创造奇迹
企业的组织者和管理者应该善于沟通，善于听取员工的意见，善于发掘和利用员工的聪明才智，善于调动他们的积极性和创造性，最终是会有丰厚收益的。
双向沟通是企业上情下达、下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。
美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个"人"字。他制定了优胜劣汰的用人原则和各类人员的能力标准，每年至少有一次与部下进行沟通的机会。
对一个企业来说，沟通就意味着交流、理解和支持。也意味着创造和发展，意味着无限的商机。
日本松下公司在各种激励的竞争中，在日本、在世界各地都获得了巨大的成功。原因是多方面的，其中，他们的董事长松下幸之助非常善于与员工沟通，尤其善于听取员工的各种建议，包括他们的牢骚。
松下幸之助经常问他的下属管理人员，"说一说你对这件事的看法。"，"要是让你来做，你会怎么办？"
一些年轻的管理人员开始不爱说，后来发现董事长非常尊重自己，认真倾听自己的讲话，他们后来就开始发表自己的意见了，总是非常认真地畅所欲言。
松下幸之助一有时间就到工厂转转，一方面为了发现问题，另一方面为了倾听一线工人的意见和建议。当工人发言时，他总是耐心地听取，不管自己有多忙，他从来不怕麻烦，他经常说："不管谁的话，总有一两句是正确可取的。"
美国通用汽车公司也是一家非常注重与员工沟通的企业。
80年代初，由于石油危机的爆发，以及日本汽车的涌人，美国的通用汽车公司出现了60年以来的第一次重大亏损，亏损金额高达7．6亿美元。为了挽救危机，公司最高领导层出现了变动。
在巨大的亏损压力下，新上任的总经理不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本。这遭到了强烈的批评，引起员工的不满。
总经理并没有看到公司因减少成本而带来的强烈动荡。由于工人对自己前途失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等一系列工作都受到了影响。
他终于明白了，削减预算并不能解决实质的问题。要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。从此，公司发生了根本性的改变，最明显的是公司上层对员工的态度发生了变化。
总经理及公司各部门的经理放弃了原来的"世界第一大企业"的架子，开始以真诚的信任和坦诚的态度与员工进行亲密的沟通。
信任和沟通都是双向的。在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的难处，企业采取了一系列有利于工人的措施，工人们也更加卖力了。
通用汽车公司的管理者们深深地体会到，发挥工人的创造性、主动性，比任何人向他们发号施令都有用。比如，过去给车门安装玻璃的损坏率达46％，也就是说几乎有一半的玻璃在安装过程白白浪费了，车间主任想尽办法也无能为力。
后来，企业发动群众来探讨解决问题的办法。工人们根据平日里的工作经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。企业后来改进了装配工艺，并派技术较高的工人来安装玻璃。结果，破损率很快就降了下来。