在远景规划中，如何接纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果早先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了，因为此时，社会上所有的部门或者企业均四处抢夺人才了，谁领先一步，谁就是最大的赢家。
用战略的眼光看待人才需求
作为一个领导者，应该以战略的眼光看待纳才问题，要根据自己的事业作长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业的发展只能昙花一现。就如一支足球队一样，如果仅仅满足场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。中国国家足协90年代选进了一批“健力宝”少年远赴巴西学习足球，正体现了领导者的厚积备用的思想。成功的领导者，在招贤纳士的同时，根据自己的需要，根据时代潮流发展的趋势寻求后备人才，甚至创办一个培训班，对青少年进行职业培训，只等上一班人离开，便可以立即填补人员退离后留下的空白，这样不会出现“青黄不接”的“休整期”，对事业的持续、快速发展大有裨益。
一些领导人在用人过程中往往感叹：“能当重任的人太少了？”在感叹的时候，他们有没有去思考一下自己找不到人才的原因呢？作为领导者，平时不注重多招纳人才，在关键时刻才慨叹人才稀少，其实是领导者的失败之处。成功的领导者在广泛的人际交往之中，就已经看好了自己所需的各种人才，只等时机成熟，便努力将其纳入自己帐下。因此，他们是永远不会叫人才难觅的，而且处处占据着主动和先机。
春秋战国时期，“战国四公子”之所以能占据举足轻重的地位，就在于他们各自笼络了一大批食客。这些食客来自不同国家和地区，奇人异士，无一不有。“四公子”将这些人委以重任，甚至参与国家大事的谋划。也正因为如此，“四公子”从来不会感到人才的匮乏，可以源源不断地将能人贤士补充到重要位置上，使他们的各个部门全都由有勇有谋的人领导主持。“四公子”能够叱咤风云亦不难理解了。
领导者在人才问题上要高瞻远瞩，未雨绸缪，也就是说在纳才时也应该有一个“远景规划”，而不要囿于当前。《财星杂志》在叙述“美国历史上最大的反败为胜的事迹”时指出，通用汽车公司的总裁杰克·史密斯把“建立远景”列在他领导诀窍中的榜首，而时下的学术研究也证明了研究远景的重要性。
显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果早先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了，因为此时，社会上所有的部门或者企业均四处抢夺人才了，谁领先一步，谁就是最大的赢家，而如果领导者在纳才上一直具有一种预见性，就完全可以“坐山观虎斗”，等其他领导人为“人才争夺战”忙得焦头烂额时，自己却可以静观其变，获取渔人之利。“人到用时不恨少”是一个领导者大智大勇的具体表现之一。
有数量才有质量
乍一看“有数量”三字，一些领导者可能会惊讶：“我养着一批无用之人岂不是白白浪费钱财？”如果真这样，那只怪这些领导者在识才上不具慧眼，以致在纳才上也铸成大错。我们所说的纳才中的“有数量”，当然是指有一定数量的人才，而不是指无用的白痴。
领导者不要以为随便招一批员工到自己帐下，便具备了纳才中“有数量”的条件了。果真如此，该领导者只怕会“偷鸡不成，倒蚀一把米”了。纳才时要求有数量是指领导者在招聘人才时，眼光不能太狭隘。打个比方，如今的彩电行业竞争日益激烈，其中隐含的是人才的竞争。单纯就彩电设计、生产技术而言，许多专家凭自己一人之力就完全掌握了，可为什么而今的长虹、康佳、创维等名牌彩电生产厂家都四处招纳专家、学者，成立一个庞大的技术研究会呢？这不是浪费吗？
当然不是？要知道，电子技术日新月异，仅仅凭一两个专家的力量远远应付不了变幻莫测的局势，今天还是先进产品，明天就可能落后了。因此，只有聚集大量人才，共同研究，才能把握千变万化的市场，提高研究成果的质量。
俗话说得好“众人拾柴火焰高”。长虹、康佳、创维等集团不惜花巨资养着自己的技术研究会，而且还继续自己“以人为本”的策略，招聘天下有才之士，绝不是虚张声势，这正体现了这些企业领导的睿智。他们真正理解了“有数量才有质量”的精髓，所以他们能够在激烈的竞争中脱颖而出，傲视天下。
面试筛选
单位最经常使用的选拔工具是面试。主要是根据测试结果以及申请表格等资料加以归纳和整理，并且根据面试中所得的印象，去判断申请人是否符合单位工作的要求。面试对于单位十分重要，主要是因为：第一，面试时，主考官直接面对申请人，可以对申请人做出判断并可以随时解决各种疑问，而申请表和测试无法做到这一点。第二，面试可以使主考官有机会判断和评估申请人的情绪控制能力以及是否热忱等性格特质。
为了使面试顺利进行，主考官必须掌握如下所示的一些技巧。
发问的技巧。为了形成一个良好的面试气氛，同时有针对性地对于申请人的某一方面状况或素质有所了解，主考管必须掌握一定的发问技巧，恰当地发问。
听的技巧。这是主考官必须掌握的技巧，以便能够在申请人谈话时，获得所需信息。
学会观察。对于申请人，主考官应留心观察，以便掌握一些有关申请人的信息。因为一个人的体态在无意间暴露他的心态。例如不敢抬头仰视对方的人，很可能怀有自卑感，不断地晃腿或抖腿表明此人焦虑等。
电话筛选
电话已经被业主和人事部门使用来进行最初的筛选工作。电话可以使你迅速获得充足的信息，并能了解申请人员的沟通能力和语言表达能力。无论如何，你必须谨慎运用这种方式。因为如果电话筛选不成功，申请者可能会认为招聘者未免过于草率，仅凭一次电话筛选不能得到足够的机会来展示学历资料及才能。你应该清楚这不是正式的会谈，只是为决定哪一位候选人更具有竞争力的初步筛选。
你应该为申请者的电话做充足的准备，以便能够高效运用这种工作方式。
你还应该准备一系列问题，以便你能在电话的问答中获得足够的信息。
例如，你要招聘一名销售职员，你可以使用以下简短用语。
你好，这里是XYZ单位。我们正在寻求一位销售职员，如果你有时间交谈的话，我将问你一些问题。
你现在从事什么工作？
你有经验吗？
你一分钟能够打多少字？
你所期望的薪水是多少？
你可以用来工作的天数和小时数是多少？
上面是全部的问题。谢谢你对我单位的青睐。请问你的电话号码和邮政地址是什么，我们将很快通知你有关申请此职位的情况。
一旦你发现申请者的条件符合你工作的要求和候选人的条件，你就可以邀请他或她来填写一份申请书如果他或她还没有填写的话。
简历筛选
个人简历和自荐信是找工作的第一份材料。因此，求职者最愿意在个人简历和自荐信上下工夫。即便如此，还惟恐自己准备的材料拿不出手，求行家里手来加工润色。现在有人专门设计个人简历和自荐信样本，求职者只要改动几个字就可以了。于是乎，招聘人收到的个人简历和自荐信几乎千篇一律，有的甚至连样本上的地址、电话号码也不改。招聘人头痛之余，不得不来一番去伪存真。
如果你要求申请人将简历转到单位，那么你就需要通过筛选这些简历来挑选候选人。通常，简历方式仅应用于领导和需要技能的岗位。但如果你要求对任何岗位都应该有一个历史情况的说明，你可以拟定一些标准来评价你的候选人。
在评价一份简历时，没有惟一的标准。因为这些简历存在许多不同点。你可能接到一些传统的简历，它们包括录用日期、职位、单位名称和地点以及对每一种工作的描述；你也可能接到一些职能类型的简历，上面将候选人所具备经验中的特殊部分进行了分类。这些经验一般按业务功能进行分类，如营销、销售或领导，并将所有申请人的能力置于一个主题之下。它提供了从一个方面迅速了解申请人能力的方式。
你可以根据简历风格的传统或创新，来挑选你所需要的传统人才或创新型人才。所以不能单纯地依附于简历筛选，因为简历作为一种推销自己的方式，多少带有点水分。
一旦你已筛选掉那些不能通过外表测试的简历而对剩下的简历持一种怀疑态度时，你可以应用下一节介绍的方法。这些方法是用来评价申请书的，但是同样的标准也可以适用于每一份简历。
申请表筛选
申请表是最为传统而实用的筛选方法。申请表是获得个人信息的最主要方法。不同的单位在招聘中使用的申请表的项目是不同的。但在通常情况下，在申请表中，单位总是希望获得申请者自己提供过去的许多信息，包括教育背景、就业经历、工作偏好等个人资料。
对于大多数单位，申请表实际上是最初的筛选工具。为了更充分地利用申请表，单位往往会在申请表上尽量多地增加填写栏目。值得注意的是，任何一个在申请表中出现的栏目都应该是与职位相关的。
一旦申请者完成了他们申请表的填写，筛选工作就可以开始了。许多时候，在对申请表进行了筛选后，对应聘者的筛选也就能够作出相应决定。当然，申请表只是最初级的筛选，而且这种决策常常是主观的。招聘者应设计那些能反映客观情况的申请表，如传记式申请表。